米海兵隊のドクトリンを読む④ MDCP 1－2 Campaigning その３
第３章 戦役を実施する Chapter 3 Conducting the Campaign
「自分の戦役をその目標と資源に従って正確に整備でき、その行動に過不足のない君侯あるいは最高司令官は、そのことによってだけでも己の天才を証明しているようなものである[1]」
－カール・フォン・クラウゼヴィッツ
「我々は、この戦役を極めて活発なものにしなければならない。それでだけ、より弱い国を強く対処させる。それは、強さの足りない活動で構成しなければならない[2]」
－ストーンウォール・ジャクソン
戦役デザインが連続的であるので、戦役デザインが中断し、戦役実行が開始する点はない。事実上、デザインと遂行は、相互依存している。まさに我々のデザインが我々の実行を形づくるので、実行の成果は実行の最中でさえ我々のデザインを修正するための根拠となる。これをしっかりと念頭に置いて考え出すことで、我々は戦役実行の議論に進むことができる。
その真髄に戻れば、戦役遂行の術（art of campaigning）は誰が、何時、何処で、何の目的で戦うかを決めることからなる。同時に重要なことは、誰が、何時、何処で戦わないかを決めることを含んでいる。それは、クラウゼヴィッツが書いた「戦争の目標のための交戦の使用」である[3]。
戦略的志向 STRATEGIC ORIENTATION
政治と外交の遂行は、軍事作戦が進行中のときでも全てのその複雑性の中で継続する。時には、政治的な状況は単純である。そして、軍事作戦は簡単なやり方で続けることができる。しかしながら、戦術的次元の指揮官にとってでさえ、敵、同盟国、中立派、非政府機関、民間ボランティア組織、国連部隊とオブザーバーと報道の混乱した配列によって物理的に取り散らかされた政治的複雑な地形の中で自らを操縦することが一般的となりつつある。
戦役遂行の術（art of campaigning）は、軍隊が我々の主たる努力（main effort）であると、そして、それが我々の国力のいくつかの他の手段を支持して行動していると理解することを意味する。したがって、戦役のデザインと同様に戦役の遂行における圧倒的考慮事項は、我々の戦略の到達目標に対するしっかりした焦点である。狙い、資源、そして、戦略によって確立される条件は、我々が全ての我々の行動を考察する際のフィルタである。戦域から戦術的次元のどこにおいても機能する統合部隊指揮官は戦域戦略の考えによって作戦的・戦術的決心（operational and tactical decisions）をしなければならない。より下層の階層指揮官は、彼らがより高い次元に現地作戦の効果を有用なフィードバックを提供することになっているならば彼らの戦術的な任務の戦略的文脈を理解しなければならない。従って、我々の戦略的到達目標は、すべての次元の指揮官に明確に理解される必要がある。
戦闘の使用 THE USE OF COMBAT
戦術的な成功だけでは戦略的到達目標の達成を保証しないので、我々のより大きな目標の追求における戦闘行動の使用の方法のための術がある。我々は、各々の構想された行動－会戦、交戦、阻止任務、陽動または戦闘に与える拒絶－を、むしろ独立した自己完結的な事象としてより、より大きな全体の構成要素として考察する必要がある。
戦闘が戦争の集積的な部分であるのに、それは本来、コストが高い。戦争の炎は、お金、物質備蓄と人の生活を燃料とする。アイゼンハワー将軍が書いたように、戦争という言葉は、「無駄と同義である・・・・。問題は、最大限の成果を獲得するために、どのように－時間と空間に－資産を費やすべきかを決定することである[4]」経済は我々が賢明に戦闘行動を用いることを指図する。
我々は、闘うことで我々の優位性になるとき－我々が敵と比較して強い、あるいは、我々がいくつかの利用可能な脆弱性を特定したとき－戦い、そして、我々が不利な点状態にあるとき会戦を避けることが大事である。我々が戦術的に不利な点状態にあるとき、会戦においてそれで特定の状況と交戦状態に入るのを忌避する為に経済がリードする。我々の戦域全体が戦術的な不利な立場の状態にあるとき、局所的な優位性（local advantage）が存在するとき以外は、速攻の戦術と傾斜した会戦を与える一般的な拒絶に基づく戦役を行うことに導く。これは、無数の歴史上の例に見ることができる。それは、ファビウス対ハンニバルの下のローマ、ヴェトナムのヴェトコン、独立戦争のワシントンとナサナエル・グリーンである。
同じ理由で、戦域全体の戦術的優位性（tactical advantage）を与えられ、我々は、全ての機会で敵との戦いをもたらすことを望める。ヴァロ対ハンニバルの下のローマ、ヴェトナムの米合衆国、ヨーロッパのアイゼンハワー将軍またはグラント将軍対リー将軍。にもかかわらず、このようなアプローチは全般的に時間がかかる。そして、成功は三つの条件に依存する。最初に、最も重要なのは、リー将軍との会戦のグラント将軍の一連でのようにこの戦術的優位性（tactical advantage）を利用することによって戦略的に獲得される何かがそこにある。第二に、このアプローチに対する民衆の支持は、ヴェトナムの米合衆国でそうではなったように損害を緩和するための敵の実力（ability）を長持ちさせる。そして、第三に、ドイツ軍がヨーロッパで1944年にあったように、敵は意志があり、あるいは、大規模な会戦に受け入れることを強要することができる。しかし、ヴェトコンは全般的にそうでなかった。
そうすることが戦術的に優位性にあるということで、単純に会戦を行うのは十分でない。会戦が戦略的に優位性になるか戦略的に必要であることがより重要である。つまり、闘うことによって何を獲得するか、闘わないことによって何を失うかが、そこになければならない。戦略的獲得または戦略的必然性は、状況が戦術的に不利なときでも十分な理由でありえる。従って、成果が戦略の到達目標を満たすならば、我々がさらに戦術的な敗北が予期される会戦を受け入れることが考えられる。たとえば、1781年にカロライナ2州で6週間にわたってコーンウォリス卿の英国軍の部隊から逃げた後に、ナサナエル・グリーンは「彼がほとんど失うことができなかった理論上の会戦を与えることを決めることができた。コーンウォリス卿が戦術的な勝利を得るべきならば、彼は既に疲労困憊であり、敗北以上に彼を傷つけるであろう[5]」
理想的には、作戦指揮官は、彼らが望む時間と場所だけで戦う。こうする彼らの実力（ability）は、大部分は主導性（initiative）を維持して、彼らの目的に戦争の事象を作り上げる彼らの実力（ability）の機能である。「戦争では、それは主導性（initiative）を獲得して、維持するために非常に大切である。そして、自分の行動に敵を適合させる。そして、曲に合わせて踊る[6]」主導性（initiative）を維持することは、次に、大部分はより高い作戦的テンポを維持する成果物である。そして、それについて我々はこの章の後半に述べる。
それでも、我々は我々自身の条件で終始戦うことができないだろうと認識しなければならない。我々は、戦略的制約（リッチモンドを防御するためのリー将軍の要求のような）のため、または、優位性を知覚して、会戦を望む熟練した敵によって戦うことを強要されるだろう。そのような場合、我々はいくらか戦術的な成果の全て可能な優位性を利用するために、可能な範囲に、そして、我々の戦略に満たす会戦を与えるほか仕方がない。
会戦の遂行－一旦参加すれば－は、主に戦術的な問題であるが、さらに戦術家は彼が戦う精神的なより大きな狙いを保持しなければならない。例えば、1940年5月のセダンの会戦でのグデーリアン将軍を考える。（図参照）グデーリアン将軍の第XIXの機甲部隊は、全般的に戦略的狙い（strategic aim）つまり、「セダンのムーズの上に橋頭堡に勝って、それでその川を横断するだろう歩兵師団を助ける」ために南部を攻撃していた。「奇襲成功の場合に、行われることの指示は、与えられていなかった[7]」5月13日までに、グデーリアン将軍は小さな橋頭堡をこじ開けた。14日までに、彼は橋頭堡を南部と西に拡大したが、フランスの防御を突破しなかった。会戦を継続する方法の指示が欠如しており、グデーリアン将軍は戦役の戦略的狙い（strategic aim）に連携して西への攻撃を選んだ。第1機甲師団と第2機甲師団は、すぐに彼らの部隊の方向を変更する命令－アルデンヌ運河を横断、そして、フランス軍の防御を明白に破壊の目標による西に向かう－を受けた[8]。グデーリアン将軍の部隊は、イギリス海峡の海岸をずっと突破して速度を上げ、北の英仏陸軍を遮断した。
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セダン橋頭堡の会戦のグデーリアン将軍の戦術的な遂行は、作戦的で戦略的状況への評価を反映した。会戦の最中に、彼は戦役の狙い（aim of the campaign）に合わせて、攻撃の彼の方向を変えた：「第1機甲師団と第2機甲師団は、すぐに彼らの部隊の方向を変更する命令－アルデンヌ運河を横断、そして、フランス軍の防御を明白に破壊の目標による西に向かう－を受けた」 |
観点 PERSPECTIVE
戦役は、会戦より著しく異なる観点（perspective）を必要とする。スリム陸軍元帥が言ったように、我々は「大きく考える（think big）」ことが必要であり、何時、何処で誰と戦うかを決める基礎とする戦域戦略の要求のための差し迫った戦闘の要因を越えて視る必要である。我々は戦術的行動を独立したものではなく、始終、戦域のデザイン全体の中で考慮すべきである。
戦術家が差し迫った戦術的な問題と直接進展しそれに続く状態として見る一方で、作戦指揮官は、より幅広い視点を持つ必要がある。作戦指揮官は、適切な観点を失うほどに、戦術的な活動に非常に関与してはならない。このより幅広い観点は、軍事術（military art）を適用する上での時間と空間のより幅広い範囲（dimensions）を意味する。作戦上のキャンバスの現実の範囲は、戦争の本質（nature of the war）－利用可能な部隊の規模と能力と戦域の地理的特性－で変わる。それにもかかわらず、指揮官の影響力を前提として時間と空間は全て、成功の条件を創造するために考慮されなければならない。1809年に、ナポレオンは、彼の目的にあった作戦の考慮すべき事項を可能にするヨーロッパの全ての大陸の地図を運ばせた。同様に、1942年の北アフリカの戦場のロンメル将軍の処置は、米国と英国のロシアの同盟国を支援して第二最前線を開けるための努力を効率よく遅らせた。
このより大きな観点に基づけば、軍事的な地理学に対する作戦指揮官の関心は、戦術的指揮官とは異なった尺度の上にある。作戦指揮官は、戦闘における戦術家に決定的な重要なもの、例えば丘、峡谷、指状突起、空き地または小さな森、小川または壊れた小道などの地形の詳細には関心を持たない。むしろ、作戦指揮官の関心は、戦役に関係がある主要な地理的特徴－川と主要な流域、道路システム、鉄道、山岳地帯、都市部、離着陸場、港と自然資源地域－である。パットン将軍は「上位の階層では、合理的な尺度で、道、鉄道、河川と町が示された全体の戦域の階層化した地図は、基本形式と多数の必須ではない情報（nonessential information）が雑然とちりばめられた縮尺の大きい地図より役に立つ」ことを信じていた[9]。彼の関心は、大部隊の移動であった。
我々は、全体的に戦争に直接関係することとして戦略的次元で、戦役に関係することとして作戦的次元で、そして、戦闘に関係することとして、つまり交戦または会戦に関して、戦術的次元で活動を描く。したがって、戦役のデザインと実行において、我々は、戦略的、作戦的目標の達成に焦点を合わせる努力する。同時に、我々は戦況（tactical situation）の現実に適応する。
奇襲 SURPRISE
奇襲（surprise）は予想外の事象から生じる方向感覚を失った状態であって、効果的に反応する実力（ability）を低下させる。奇襲（surprise）は、決定的に重要であると云える。戦術的奇襲（Tactical surprise）は、戦闘の成果に影響を及ぼす方法で準備ができていない敵を捕える。奇襲（surprise）は、比較的迅速で局地的な特質を持つ。作戦的奇襲（Operational surprise）は、戦役上の衝撃与える方法に準備ができていない敵を捕える。作戦的奇襲を獲得するために、我々は必ず戦術的に気づかれずに敵を捕えることを必要としない。たとえば、1950年の仁川上陸では、仁川港への内側からの接近を制するウォルミド島を獲得するための最初の必要性は、主着陸で戦術的奇襲を獲得するためのいかなる望みも外れた。作戦的奇襲は、それにもかかわらず完了した。たとえウォルミド島に対する強襲が5日間の空爆によって優先されたとしても、北朝鮮陸軍－釜山を脅かしている南部に遠く－は、遅れずに反応することができなかった。ウォルミド島は、遮断され、すぐに崩壊した。
奇襲は、敵の利益に害を与える方法で敵をだまして行為へと仕向ける欺瞞（deception）の産物である[10]。たとえば、ノルマンディー侵攻は、綿密な欺瞞計画が、侵攻がカレーで行われるだろうとドイツ軍を確信させたので大部分成功した。ずっと後で連合軍部隊はノルマンディーの陸上で確立されたので、死活的なドイツ軍の予備軍は現実の侵攻をどこかほかで待ってためらった。欺瞞計画の成功における主要な要因は、ジョージ・パットン将軍－最高の連合軍作戦指揮官というドイツ軍の見解－が主要な攻撃を率いるだろうという知られた敵の確信を利用するように欺瞞計画がデザインされていたということであった[11]。
奇襲は、我々が多くの選択を作り出し、我々が追及する混乱した敵から離れることによる曖昧性（ambiguity）の産物でもある。たとえば、1942年の北アフリカの連合軍侵攻に先立ち、カサブランカからチュニスまで1000マイルの海岸線のアイゼンハワー将軍の選択は現実の着陸地点を予想することから主軸部隊を妨げた。
奇襲（surprise）は、敵が我々の意向に関して騙されないか混乱しないだけでなく、我々の意向を知らない場合は単に隠密（stealth）の産物となる。日本の意向についての彼の知識と彼のものについての彼らの全体の無知を利用して、ニミッツ提督は、ミッドウェーの会戦で、1942年6月に日本侵攻艦隊に決定的な打撃に当たることができた。
これらの奇襲（surprise）の三つの源のうち欺瞞は、我々が、敵が積極的に取るだろうと望む行動へと敵を欺くので、最も大きな潜在的な報酬を示す。しかしながら、欺瞞は単純に敵を混乱させ無知なままするよりもむしろ、実際に敵にうそを納得させることを意味するので、最も実行することが難しい。これは、さらに戦術的次元よりも作戦的次元で真実である。作戦のより幅広い観点に起因して、作戦的欺瞞（operational deception）は、戦術的欺瞞の場合より、より長い期間にわたって敵のインテリジェンス（intelligence）収集手段のより広い配列に虚偽の情報（false information）を送らなければならない。欺瞞努力の複雑性、一貫性の必要性と妥協のリスクは増大する。
テンポ TEMPO
テンポは、活動のリズムである。それはそれが徹底的に我々が主導性（initiative）をつかんで、戦争の用語を指図するために、より速いテンポであるので重要な意義を持つ兵器である。戦術的テンポ（tactical tempo）は、交戦内の出来事のペースである。作戦的テンポ（operational tempo）は、交戦との間の出来事のペースである。言い換えると、テンポをコントロールしようとするときに、一貫して敵よりも早く、ある戦術的行動からもう一つの戦術的行動に変われる実力（ability）が必要である。したがって、テンポという絶対的なものではなく、敵との相対的な用語である。
我々は、いくつかの方法で作戦的テンポを創造する。第一に、例えば1939年と1940年の複数の、広く分散した攻撃によって特徴づけられるポーランドとフランスへのドイツ軍の急襲のように、我々は同時に複数の戦術的行動を企てることによってテンポを獲得する。第二に、戦術的行動のありそうな様々な結果を予想し、それらの成果を遅滞なく利用するために続けて準備することで、我々はテンポを獲得する。第三に、我々は統一した意図の枠組みの範囲内で、意思決定を分権化することによってテンポを作り出す。スリム将軍は第二次世界大戦のビルマでの彼の経験を思い出した。
全ての次元の指揮官はより自分達だけで行動しなければならなかった；彼らは、彼らが承知していた陸軍司令官の意向を達成するための彼ら自身の計画を作成するより大きな許容の範囲を与えられていた。同時に彼らは、彼らの上司への報告もなしに突然の情報（sudden information）の優位性または変化する周囲の事情を活用して素早く行動するための思考の柔軟性（flexibility of mind）と決心の堅固さ（firmness of decision）を示す度合を開発した[12]。
最終的に、我々は不必要な戦闘を避けることによってテンポを維持する。どのような会戦または交戦－たとえ敵を破壊することが許されていても－は、時間とエネルギーを使い、このことは我々の作戦的テンポを衰えさせる。ここに、我々は必要な時間と場所だけと戦うという経済の願望の他にもう一つの理由を見る。逆に言えば、優勢な作戦的テンポを維持することによって、我々は戦闘に訴える必要性を少なくすることができる。1940年のフランスへのドイツ軍の電撃戦（blitzkrieg）は、大きな戦術的勝利によってよりも、成功後の傾斜した会戦の計算された回避によってより特徴づけられる。対照的に、フランスのドクトリンは、その時に慎重な、秩序がある会戦を要求した。ドイツ軍の作戦のテンポが履行に不可能なこのアプローチを下したとき、防御者は圧倒された。フランスは、組織化された抵抗を再構成し、そして、彼らの利益のために戦うためにドイツ軍を押し戻すことは出来なかった[13]。リデル・ハートは、フランスでの1940年の戦役について、以下のように書いている。
問題は、段階的に時間の要因に変わっていった。変化する状況を追いつくには、彼らのタイミングがあまりに遅かったので、フランスの対抗策は、何度もギヤから外れてしまった・・・・。
フランスの指揮官－1918年のスローモーションの方法の訓練をされた－は、機甲部隊のペースに対処するために、精神的に不適切であり、そして、それは彼らの間で広まった麻痺（paralysis）を生み出した[14]。
戦争の作戦的次元のほぼすべてにおいて、作戦のテンポをコントロールすることは、スピードだけでなく戦役の作戦的・戦略的到達目標のしっかりした理解を必要とする。「砂漠の嵐」作戦の間に、たとえば、主たる努力（main effort）の右翼の米海兵隊の推進力は、上級指揮官が予測したより大いに速く前進した。この速いペースが海兵隊の作戦地域の中で疑いなく戦術的優位性（tactical advantage）を示したけれども、全体にわたる連合軍計画の見地から、それは問題をもたらした。適当なイラクの部隊を拘束するよりはむしろ、計画的なものとして、海兵隊は彼らの経路を定めていた。これは他の連合軍部隊が左翼から包囲を閉じることができる前に主要なイラクの部隊が罠を避けるだろうという可能性を引き起こした。本来の目標が、イラク陸軍の破壊であったので、長い目で見れば彼らの負傷者を増大しても、海兵隊の前進をゆっくりとする必要はあった。しかしながら、主たる目標はイラクの占領からクウェートを自由にすることであった。イラク軍はすでに壊れて敗走を開始していており、右翼でテンポを減速することが所期の効果を持つだろうという保証はなかった。したがって、最も賢い方法－一つは行われている－は、海兵隊に彼らの高いテンポを維持させ、その一方で、他の連合軍の隊形の移動を促進することであった[15]。
相乗効果 SYNERGY
成功する戦役の遂行は、多くの異なる努力の一体化を必要とする。いかなる単一の用兵機能（single warfighting function）の効果的な行動は、それ自体で決定的にはならない。我々は、可能な最も短い時間に、そして、最小の負傷者で、望まれる戦略的目標（desired strategic objective）を達成するために、全て用兵機能（all warfighting functions）を調和させることで最大の効果を得る[16]。戦役の文脈の範囲内で、我々は六つの主要な機能－指揮・統制、機動、火力、インテリジェンス（intelligence）、兵站と部隊防護（force protection）－に重点を置く[17]。
指揮・統制 Command and Control
戦争の単一の活動は、指揮・統制より重要でない。指揮・統制なしで、軍の部隊は暴徒に変質し、政策への軍の従属は無秩序な暴力によって置き換えられ、そして、戦役を遂行することが不可能になる。指揮・統制は全て軍事作戦と機能を含む。そして、意味がある全体にそれらを調和させる。指揮・統制は、指揮官が彼らの意図と決心を部隊に伝達して、成果のフィードバックを受ける知的な枠組みと物理的構造を提供する。要するに、指揮・統制は、指揮官が行われる必要があることを認識して、適切な処置が講じられるように取り計らう手段である[18]。
戦役の遂行の間の指揮・統制は、指揮官、指揮・統制組織と指揮・統制支援構造に独特の要求を置く。戦役（時間と空間の双方で）の活動の範囲は、会戦または交戦よりおそらく非常により大きい。多くの組織の関係者は、指揮・統制の効果的な遂行にも影響する。現代の戦役においては、指揮官はより上級司令部と下位の構成部隊に多くの関心を持たなければならない。広範囲にわたる参加者は、軍事（例えば統合または多国籍軍の他の部隊）、民間（例えば他の政府機関、受け入れ国権限と非政府機関）双方について、通知され、調整される必要がある。情報管理（information management）は、コミュニケーションと情報システムが情報の氾濫（flood of information）を作り出すことから、重要な機能である。それは、その情報の氾濫（flood of information）が我々を圧倒しないで、不確実性の減少を助けるための意味ある知識を提供することを確実にするために重要である。最終的に、これらの要因の本質は、指揮官の意図と決心が、部隊全体に理解され、希望するように実行することを確実とすることを難しくする。
戦役での指揮・統制を実行する際に、我々は不確実性を減らし、意思決定を容易にして、高い作戦的テンポを作り出すのを助ける。効果的な情報管理とうまくデザインされた指揮・統制支援構造を通して、我々は状況認識を構築し共有しようとする。計画策定は、指揮・統制のもう一つの基本的な構成要素である。戦役デザインは、大部分は計画策定の成果であり、そして、計画策定は状況の変化と戦役活動の成果に基づいて修正され適応されることによって戦役全体を通じて継続する我々は、不確実性の環境で機能し成功し、そして、不完全であるか不明な情報（information）にもかかわらず意思決定するための準備をしなければならない。部隊全体で理解される意図の明白な文言、柔軟な計画、予知しない周囲の事情に適応する実力（ability）、自身の存在としての機会を認識し捉える主導性（initiative）は、不確実性にもかかわらずテンポを作り出し、効果的に遂行することを可能にする。
機動 Maneuver
機動（maneuver）は、我々の目標を達成するために、敵に対して優位性を獲得する目的の部隊の移動である。戦術的機動（tactical maneuver）が戦闘において優位性を獲得するために狙いをつけるのに対して、作戦的機動（operational maneuver）は、戦役の成果、または、全体として戦域に直接に関係する優位性を獲得しようとする。
作戦的機動（operational maneuver）の古典的な例は、1950年の仁川のマッカーサー将軍の上陸であった。（図参照）北朝鮮陸軍の大半は南部では調子が良く、そして、釜山外辺部に米第8陸軍を取り囲んだ。機動空間として海を用いて、マッカーサー将軍は古典的な迂回を遂行した。仁川の上陸10軍団によって、マッカーサー将軍は敵の後方連絡線（enemy’s lines of communications）を脅して、拡大し過ぎた敵に最前線の転換を強要した。この機動は北朝鮮軍の補給の流れと増援を削減するだけでなくて、それが南部からの反撃のために暴露した方法で移動することを強要した。
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機動空間として海を用いて、マッカーサー将軍は仁川への第10軍団の上陸によって古典的な迂回を遂行した。これは北朝鮮軍の補給の流れを遮断し、第8軍によって南部から反撃するために露出した機動を強要した。 |
作戦的機動は、我々に機会を創造して、利用することを可能にする。それは、我々に複数の選択または分岐を用いる計画を開発するための機会をもたらす[19]。分岐計画は、我々が将来の行動を予想するのを助ける。作戦的機動は、我々が状況を評価し、成功のための最高の機会を示す分岐を決定でき、決心を実行できる手段を提供する。分岐の巧みな使用によって、我々は柔軟性とスピードを増す。
1864年のジョージア州のシャーマン将軍の戦役は、主導性（initiative）を維持して、相手の平衡を失わせるための作戦的機動の使用を例示する。（図参照）ジョージア州中のシャーマン将軍の進軍において、シャーマン将軍は進退きわまって巧妙に絶えず彼の相手を保持しようとした。彼の戦線は、彼の次の目標が最初のメーコンかオーガスタ、それから、オーガスタかサバンナであったかどうかという疑いを南部連合軍に持たせ続けた。シャーマン将軍は目標条件が好ましければどれでもやる準備ができていた。カロライナ2州を通しての戦役遂行（Campaigning）でシャーマン将軍はこのアプローチを繰り返した。
そのため、彼の相手は、オーガスタまたはチャールストンを守るかどうかを決めることができなかった。そして、相手の部隊は意見が分かれたようになった。その時彼が両方の点を無視して、それらの間で利益コロンビアに一掃したあと、・・・・南部連合軍は、シャーマン将軍がシャーロットかファイエットビルを目指していたかどうか不確実なままであった。［最終的に、その時］彼は、ローリーまたはゴールズボロが彼の次の、そして、最終的な目標であったかどうか言うことが出来なく、ファイエットビルから進んだ[20]。
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シャーマン将軍は、主導性（initiative）を維持して、相手に平衡を失わせ続けるためにジョージア州とカロライナ２州の彼の進軍で作戦的機動を使った。前進の彼の戦線は、彼の次の目標の位置に関して、南部連合軍に絶えず疑いの目を保持させた。 |
戦術的機動が会戦中や会戦の内で行われるとすれば、作戦的機動は、会戦の前後そして会戦を越えて行われる。作戦的指揮官は、会戦が迅速で、柔軟で、日和見主義的な機動で結びつけられる前に決定的な優位性（decisive advantage）を確保しようとする。このような行動は主導性（initiative）を獲得し、決定的な優位性（decisive advantage）を創造するために行動を形成することを可能にする。
作戦的指揮官も戦術的成功を利用するために機動を用い、そして、常に戦略的成果を獲得しようとする。指揮官は予想外のものに反応して、それが初期行動から開発する条件によって作られる機会を利用する準備が必要である。機会を利用することによって、我々は増加している多数でよりさらに活用のための機会を生み出す。冷酷にもこれらの機会を利用する実力（ability）と意欲は、多くの場合決定的な成果を作り出す。
機動を用いる我々の最終の目的は、会戦を回避するのではなく、我々自身に会戦の成果が当然のことと同様の優位性を与えることである。リデル・ハートの言葉で、「真実の狙いは、それ自身で決心を生み出させないなら、非常に有利な戦略的状況を追求するために会戦を追求することはそんなに重要ではなくて、会戦の継続がこれを確実に達成する[21]」
機動（maneuver）の古典的な適用が不利な立場に敵を置く移動であるならば、その時、優れた移動性（mobility）－任務を遂行する実力（ability）を維持しながら敵よりも早くあちこちに移動する能力（capability）－は、機動の主要な要素である。目標は、会戦の要点で優勢を引き起こすことによって優位性を獲得するか、全く不利な会戦を避けるために移動性（mobility）を用いることである[22]。
作戦的移動性（operational mobility）は、戦役の文脈の中で、交戦と会戦の間で移動する実力（ability）である。それは範囲と長い距離でのスピードを維持する機能である[23]。パットン将軍は、彼が「行進のために道を使い、闘うために戦場を使う・・・・道が使用のために利用可能なとき、発進するまでとどまることによって時間と努力を節約する」と書いたように、戦術的移動性（tactical mobility）と作戦的移動性（operational mobility）との間の違いの重要性を認識した[24]。作戦的次元の真髄が戦うための時間と場所を決定することならば、作戦的移動性（operational mobility）は、我々がその決心に基づく必要な部隊を関与させる手段である。
作戦的移動性（operational mobility）の優位性は、重大な衝撃を持つことができる。第二次世界大戦における太平洋の島の跳び石戦役（island－hopping campaign）で、連合軍は日本軍よりも早く部隊の配置変換を可能にする作戦的移動性（operational mobility）を用いた。その結果は、日本の部隊が遮断され、連合軍が直接攻撃を可能にするように日本本土に堅実に移動しながら日本軍を衰退させた。
我々が典型的に戦略的移動性（strategic mobility）の要素として海上輸送（shipping）について考えるけれども、海上輸送（shipping）は作戦的効果に同様に用いられるだろう。多くの場合、水陸両用部隊は、特に、水陸両用部隊がそれらの道路の敵の使用を妨害できる実力（ability）を有している時は、道路を使用して海岸に沿って移動する敵より海岸線に沿って移動する方がより大きな作戦的移動性（operational mobility）を享受することができる。同じ使用は、空輸で作ることができる。作戦的移動性（operational mobility）のこのような優位性は、決定的である。
火力 Fires
我々は、遅延させ、崩壊させ、弱め、戦う敵の意志に影響を及ぼすと同様な敵の能力、部隊または施設を破壊するために火力を使用する。我々の火力の使用は、我々が発見したすべての部隊、場所、装備の一部、あるいは、設備への無差別の攻撃ではない。むしろ、それは結果として敵のシステムの大部分を不能にする、重要な構成要素を低減または排除するための火力の選択的な適用である。我々は機動と調和してそれらの敵の能力に対して火力を用い、それによって、それらの損失が戦役または主要な作戦（major operation）で決定的な衝撃を持つことができる。
戦役の遂行において、我々は戦闘空間（battlespace）の形成のために火力を用いる。戦闘空間（battlespace）の形成によって、我々は我々の優位性に関わる戦争の全般的な条件を変える決定的な方法で事象に影響をあたえる。「行動を成形することは敵の攻撃を弱体化し、友軍の部隊の機動を容易にして、決定的な会戦のために時間と場所を指図する[25]」それらの行動を通して、我々は主導性（initiative）を獲得して、勢い（momentum）を維持して、戦役のテンポをコントロールする。「砂漠の嵐」作戦は、成功のための成形努力（shaping effort）の優れた例を提供する。我々の広範囲にわたる航空作戦は施設を破壊して、イラク海軍と空軍を排除して、クウェート内で地上軍の効果を減少して、敵の結束を粉砕した。綿密な欺瞞計画も、強烈な心理作戦によるイラク軍の士気の低下を助長しながら、地上攻撃の規模と場所に関してイラク軍を混乱させた。最終的な結果（end result）は、敵は物理的にも精神的にも有志連合軍の機動に対処する能力を持たなかった。
戦役立案者（campaign planners）は指揮官の任務、目標、意図、そして運用可能な我の能力（capability）を念頭に、敵の状況を分析しなければならない。我々は、敵の抵抗する実力（ability）の決定的な資源－もし利用されれば－を、拒否するような、それらの敵の弱点をターゲットにしようとする[26]。これらのターゲットは、軍事的な陣形、兵器システムまたは指揮・統制ノードから心理作戦のためのターゲットとなる聴衆まで様々である。しかしながら、これらのターゲットの本質は、状況的に左右されて、敵と我々の任務の分析に基礎をおく。
インテリジェンス intelligence
インテリジェンス（intelligence）は、戦役のデザインと遂行にとって重要である。インテリジェンス（intelligence）は、敵の重心と重大な脆弱性を特定することと同様に、敵と作戦地域の理解を提供することによって戦役デザイン（campaign design）を強化する。戦役の遂行においてインテリジェンス（intelligence）は我々が状況を理解することを開発して、洗練するのを援助して、新たな機会を我々に警告して、敵に対する行動の効果を評価するのを助ける。インテリジェンス（intelligence）は、確実性を提供することができない。不確実性（uncertainty）は、戦争の内在する属性である。むしろ、インテリジェンス（intelligence）は合理的な次元に不確実性を減らすための努力において可能性と確率を見積もる。
戦争の作戦的次元が戦術的行動の遂行を通して、戦略的目標（strategic objective）を達成することを狙いとするので、作戦的インテリジェンス（operational intelligence）は、それらに影響する全ての要因と同様に、戦略的・戦術的状況双方に洞察を提供しなければならない。インテリジェンス（intelligence）の戦術的、作戦的、戦略的次元の間の違いが、各々の次元に詳細に関連する範囲、適用と水準に見られる。作戦的インテリジェンス（operational intelligence）は戦役または主要な作戦を遂行する場所、能力（capabilities）と敵部隊の意向に広く関連する。それも、戦役に影響を与える環境の全ての作戦的側面－例えば地誌、国家又は地域の経済的・政治的な状況と基礎となる文化的要因－に関係する。作戦的インテリジェンス（operational intelligence）は、主要な隊形とグループ分けよりも個々の敵の部隊に、より関心を持たない。同様に、それは緊要地形の個々の部分または特定の渡河地点よりむしろ山岳地帯または河谷のような軍事地誌の全般の側面に集められる。作戦的インテリジェンス（operational intelligence）は、活動のパターン、傾向と将来の意向の徴候に焦点を合わせる必要がある。それは、個々の構成要素としてよりはむしろ、どのような全体の敵の組織機能か、そして、敵の強さ、弱点、重心と重大な脆弱性を特定するための手段としてシステムとしての敵を考察しなければならない。
戦役計画の実行において、インテリジェンス（intelligence）は、可能な限り敵の能力（capabilities）と意向の見積を更新しながら、現在の状況の画像を詳細で正確に提供しようと努める。インテリジェンス（intelligence）は、状況認識を獲得して、維持する重要な要素であり、そして、ターゲッティングと部隊防護、そして戦闘評価の支援を通して戦役の遂行に基本的な貢献を行う。インテリジェンス作戦（intelligence operation）は、戦役の間ずっと実行される。まさに戦役計画がインテリジェンス（intelligence）に基礎をおくように、インテリジェンス計画（intelligence plans）は作戦に基づいている。インテリジェンス（intelligence）の収集、インテリジェンス（intelligence）の生産とインテリジェンス（intelligence）の配布の努力は、進行中の行動の修正、分岐と続きの実行、成功の活用を支援するために計画された作戦によって一体化され、将来の作戦のために戦闘空間を成形する。
作戦的次元のインテリジェンス（intelligence）の成功した使用は、1942年6月のミッドウェーの会戦において米海軍によって獲得された劇的な勝利に例示される。真珠湾への攻撃に続く数カ月の日本海軍の成功は、彼らに巨大な優位性をもたらした。特に、彼らの空母のかなりの強さは、はるかに連合国のそれらより優れた戦術的用兵能力（tactical warfighting capabilities）を提供した。太平洋艦隊総司令官ニミッツ提督の直面した問いは、以下であった。日本軍は、次に何を行うだろうか？日本軍は攻撃を続けるか、もしそうならば、どこで？
インテリジェンス（intelligence）は、答えを提供するのを助けた。米海軍インテリジェンス（intelligence）は、無線メッセージを暗号化するために日本艦隊が用いていたコードの解読に成功した。結果となる情報報告－「マジック（Magic）」というコードネームの－は、日本の作戦の中の重要な洞察を提供した。他のインテリジェンス（intelligence）と組み合わせられる「マジック（Magic）」のレポートの分析は、6月の初めにミッドウェーを攻撃する日本の意向を暴露した。作戦的優位性（operational advantage）を得るためにこのインテリジェンス（intelligence）を用いて、ニミッツ提督は日本侵攻艦隊の主力を待伏せるために 彼の数的に劣勢の部隊を一点に集めた。米軍は完全な奇襲（surprise）を達成して、4隻の日本の空母を沈めた。彼らの数的優位の敵を破る圧倒的成功は太平洋の作戦戦域の主要な分岐点であることが証明し、そして、単一の決戦で劇的に海軍力のバランスを変えた[27]。
兵站 Logistics
戦術的次元よりさらに作戦的次元において、兵站は作戦が可能であるかないかを大きく左右する。「兵站的に支援されない戦役計画は、まったく計画とは云えず、単に空想的な願望の表現である[28]」
兵站は、軍が移動し維持するために必要とされる全ての行動を含む[29]。戦略的兵站（strategic logistics）は、戦争物質の調達と蓄えることと部隊と物質のいろいろな戦域への生成と移動を含む。スペクトラムの反対側で、戦術的兵站（tactical logistics）は、戦闘において部隊を維持することに関係する。それは、給食と手入れ、武装、燃料、保守と軍隊と装備の移動を取り扱う。これらの機能を遂行するために、戦術的指揮官は、必要な資源を提供されなければならない。
作戦的兵站は、戦争の手段の戦略的供給源とその戦術的運用を結ぶ[30]。戦役実行において、兵站努力の焦点は、戦術的行動を支援するための必要な資源の供給と戦役の進行全体を通じて作戦を維持するための資源の管理にある。
作戦部隊への資源の供給は、効果的な戦域輸送システムの作成と維持と同様に必要な物質の調達を必要とする。調達は、通常戦略的兵站システムによって完成している。しかしながら、能力または資産が戦略的次元の供給源から得られることができないとき、我々の兵站システムは必要な支援を受け入れ国、連合国、他の供給源から得る必要がある。輸送システムは、必要な次元の努力を維持するために十分な能力容量（capacity）と冗長性を持っていなければならない。輸送は、資源の必要とされた量を受ける十分な入港する港湾、倉庫の十分な手段と作戦区域の中でそれらの資源を移動するために十分な後方連絡線（陸上、海と航空）を必要とする。
多くの場合、指揮官のコンセプトを履行し、そして、戦役を維持するために必要な限られた資源を管理することは、まさに資源を戦術的指揮官に提供し供給するのと同じくらい重要である。作戦的次元において、兵站は資源の支出と要求の適時の予見性への認識を必要とする。これは、作戦計画を基礎として資源を作戦部隊に割り当てることと、戦役の期間を通じて確実に維持するための資源の補給することの双方を必要とする。戦術的次元での兵站の要求の見積の失敗は時間または日単位の遅延をもたらす一方で、作戦的次元での同様な失敗は週単位の遅延をもたらす。このような遅延は、非常に高コストである。
最終的に、戦役の遂行の兵站の供給は、適応性を必要とする。我々は、我々の計画の変更を期待する。計画策定の柔軟性と兵站専門官の連続した状況認識に結びつけられた組織は、これらの課題に満たすために必要な変革と応答性を促進する事ができる。兵站の供給の適応性の劇的な例は、「砂漠の嵐」作戦において生じた。攻撃的な地上作戦の開始直前に、海兵隊部隊の作戦コンセプトの変化は、兵站支援構造の重要な割り当てを移動するための要求を生み出した。初期の要求の認識と組織の柔軟性は、支援能力の再構成と必要な資源の適時の移動を可能にした。11,000エーカー以上を包含する巨大な強化された前進展開基地は、まさに14日間で造られた。15日分の2コ師団のための弾薬、500万ガロンの石油と油、潤滑油、100万ガロンの水、そして、世界で三番目に大きな海軍病院は強襲前に設置された[31]。
部隊防護 Force Protection
我々は、決定的な時間と場所で適用することができるように、わが部隊の闘いの潜在能力（forces’ fighting potential）を保護するためのすべての可能な手段をとる必要がある。我々は、適切な計画策定と部隊防護の実行を通じてこれを達成する。これらの行動は、基地の防御または自己防衛手順より以上の意味を持つ。作戦的次元では、部隊防護は、我々の軍隊、装備、能力と施設を見つけて攻撃するための敵の試みを失敗させるために計画しなければならないことを意味する。部隊防護行動は敵の干渉から空、陸、海の後方連絡線の自由を保持し続けることまでにも拡がる。
部隊防護は我々自身の重心を保護して、重大な脆弱性を防衛して、隠して、減らすか、排除する。我々が戦争以外の軍事作戦（military operations other than war：MOOTW）に関係している場合、部隊防護は支援された国の住民、インフラと経済または政府の制度を保護する追加の仕事を含む。部隊防護は、我々自身の部隊と非戦闘員に対してテロ活動に対する予防措置を活用することも含む。
効を奏する部隊防護は、敵のインテリジェンス（intelligence）システムに我々の計画と移動を見せてもよい指標の決定から始める。これらの指標を特定して、それでそれらを減らすか、排除するために適切な段階を引き継ぐことによって、我々は我々の作戦を混乱させる敵の潜在能力を大幅に減少させることができる。
積極的な部隊防護計画策定と実行は、敵に対して機動して、我々の作戦上の目標を達成する我々の実力（ability）を改善する。重心を保護して、我々の軍隊と装備を保護して、我々の設備と施設の安全を確実にすることによって、我々はそれが決定的な時間と場所で適用されることができるように、我々の戦闘力を節約する。
リーダーシップ LEADERSHIP
リーダーシップは、集団的到達目標の追求において彼らの努力を出すために人間を得る実力（ability）である。強いリーダーシップは、組織の全てのメンバーの中へ、到達目標の理解とそれらへの強い関与を生み出す。指揮の上位の次元において、リーダーシップは、人の大きな集団、時には広域に分散する努力を活かし統一することができるよりもはるかに少ない直接的な個人の例や介在である。
これは、個人的な接触が作戦的次元で重要でないとか、また、人格のカリスマ性と強さではないというわけではない。実際、我々は作戦的指揮官が、より広い地域に展開した人々に影響を与え、戦術的指揮官よりカリスマ的で人格的に強くなければならないと主張してもよい。指揮官は、見て、そして、部下によって見られる必要がある。ヨーロッパでの最高司令官として、アイゼンハワー将軍は戦域を部分的に見るために、そして彼の部下によって見られるための旅行に多くの時間を費やした。これは、作戦指揮官が必要ならば部下の行動に介入しないことを意味するわけではない。作戦的次元の計画策定で戦うための時間と場所を決定することができるリーダーを必要とするように、戦役実行は個人的な影響力を用いるための時間と場所を決定することができるリーダーを必要とする。
作戦的次元のリーダーシップは、ビジョンの明快さ、意志の強さと大きな精神的勇気を必要とする。さらに、それは明確に、そして、力強く指揮の多数の階層を通してこれらの特性を理解し合う実力（ability）を必要とし、そして、それぞれは効果的な連絡を阻害している摩擦を増す。1945年前半、日本軍から卓越したジャングル戦役でビルマを奪回した英国軍のウィリアム・スリム陸軍元帥閣下は、作戦指揮官は「部隊の中に指揮官の意向を明確な権利とする力」を持たなければならないと言うことによってこの要求を述べた[32]。
作戦指揮官は、彼らの指揮の広く分散した構成部隊において、そして、隣接したそして上級の司令部においても同様の結合力の風土を確立しなければならない。彼らは戦術にあまりに関与することができないので、作戦指揮官は彼らの部下の指揮官に信頼（confidence）を持たなければならない。これらの部下と、指揮官は深い相互の信用（deep mutual trust）を開発しなければならない。彼らは、部下の中に彼ら自身の作戦上のスタイルの暗黙の理解と彼らの特定の戦役の意図についての明白な知識を養わなければならない。作戦指揮官は、参謀が指揮官の個性の延長になるまで、彼らの参謀を訓練しなければならない。
戦役の本質（nature of campaigns）は、リーダーのコミュニケーションスキルに大きい要求を置く、要求は戦術部隊指揮官によって経験されるそれらと全く異なる。作戦指揮官は、他の軍種と国から部隊を調整しなければならない。作戦指揮官は、他の文化に関係し特に難しい時には外部組織と効果的な関係を維持しなければならない。作戦指揮官は統合または作戦の多国籍のコンセプトのためにコンセンサスを得ることが必要であり、上級司令部に彼らの部隊の能力、制約と外部支援要求を効果的に示さなければならない。
結論 Conclusion
「戦う時と、戦わない時を知るものが勝利を得る。部隊を多くまたは少数しか用いない時を識別するものが勝利を得る。階級の上下で同じ望みを持っているものが勝利を得る。準備で準備ができていないことに直面するものが勝利を得る[33]」
－孫子
ただ一つを強調するリスクを冒しても、我々は、戦術的成功自体が戦略的成功を必然的にもたらさないことを繰り返す。「それは、全て会戦に勝って、依然として戦争を失うことは起こりうる。会戦が戦略的目標（strategic objective）の達成に導かないならば、それが成功であろうがなかろうが、それらはまさに非常に大いに無駄な努力である[34]」政策の目標を達成する戦略的成功は、戦争の軍事的到達目標である。したがって、我々は戦略的成功を促す軍事的条件を生み出すために戦術的成果を総合する軍事術（military art）としての規律の必要性を認識する。我々は、我々がこの合成を達成する主要な手段として、戦役を議論した。
無理もない話だがおそらく、戦術が長い間米海兵隊の強み（Marine Corps strength）であったので、我々は作戦側面を軽視した戦争の戦術側面に重点を置く傾向を持つ。この軽視は、二つ次元のしばしば矛盾している価値の原因ともなる。すぐに戦闘に勝つことに焦点を置く戦術（そして、必然的に助長して戦い心理を損なう）と、寛大に戦闘を用いようと望む作戦と比較する。これまで見たように、戦争の階層の上級次元の行動は下位次元の行動を圧倒する傾向があり、そして、作戦的次元の軽視は、戦術的力量（tactical competence）に直面してさえ壊滅的となることを証明することができる。戦術的成果を合体全体の中に合成する作戦上のデザイン（operational design）なしでは、作戦に渡されるものは、戦術の勝利の単なる集積である。
戦術的力量（tactical competence）は作戦的力量不足（operational incompetence）の前で勝利にまず到達することができない。一方で作戦的無知（operational ignorance）が戦術的な重労働が獲得したものを浪費することになる。戦争の代償が人間の命であるように、それはしたがって、経済的にできるだけ目標を達成するすべての指揮官に義務として課される。作戦的リーダーは、全て戦略的到達目標の戦略的問題と基本的に政治的な本質を理解しなければならない。成功する戦役のデザインと遂行は、戦略的で作戦的目標の間の関係の明白な理解、軍事と他の国力の手段の間の相互作用、そして、賢明な必要性、そして、目標を達成するために戦闘の効果的な使用から生まれる。
ノート
[1] カール・フォン・クラウゼヴィッツ「戦争論」, p. 77.
[2] ロバート・D・ハインル・ジュニア「軍事及び海軍引用の辞典」(Annapolis, MD: U.S. Naval Academy, 1978) p. 1.を引用
[3] カール・フォン・クラウゼヴィッツ「戦争論」, p. 128.
[4] ドワイト・D・アイゼンハワー「ヨーロッパの十字軍」 p. 119.
[5] ラッセル・F・ワイグリー「米国の戦争の方法」, p. 32. このような勝利は、ギリシアの王ピュロスの後「ピュロスの勝利」と呼ばれる。初回の会戦でローマ軍に遭遇した後に勝利しているが、途中の大きな損害を黙認している。ピュロスが伝えられるところでは「『私は勝ち、失った。』」と述べた。R・アーネスト・デュプイとトレバー・N・デュプイ「紀元前3500年から現在までの戦記の百科事典」(New York: Harper & Row, 1977) p. 59.
[6] ウィリアム・スリム卿「勝利への挫折」(London: Cassell and Company, 1956) p. 292.
[7] ハインツ・グーデリアン「機甲部隊のリーダー」(New York: E. P. Dutton and Co., 1952) p. 97.
[8] ハインツ・グーデリアン「機甲部隊のリーダー」 pp. 105–106.
[9] ジョージ・S・パットン・ジュニア将軍「私の知るところの戦争」(New York: Bantam Books, Inc., 1979) pp. 373–374.
[10] 欺瞞：「操作、歪曲によって、敵を誤解させるようにデザインされたそれらの手段、または敵の利益に不利になる方法で対応するための敵を促す虚偽の証拠。」(Joint Pub 1-02)
[11] ラディスラス・ファラゴ「パットン：試練と勝利感」(New York: Ivan Obolensky, Inc., 1963) pp. 399–400.
[12] ウィリアム・スリム卿「勝利への挫折」 pp. 451–452.
[13] ロバート・A・ドーティ著「不幸の種：1919年～1939年のフランス陸軍ドクトリンの開発」(Hamden, CT: Archon Books, 1985) p. 4.参照
[14] B.H. リデル・ハート 「第2次世界大戦の歴史」(New York: G. P. Putnam’s Sons, 1970) p. 73–74.
[15] これらの微妙なところがその時に実際に考慮された範囲は、不明確である。問題の良い考察に関しては、マイケル・R・ゴードンとバーナード・E・トレーナー著「将軍の戦争：湾岸紛争の裏話」(Boston: Little, Brown and Company, 1995) 参照、特にpp. 361-363。
[16] Joint Pub 3-0, Doctrine for Joint Operations (February 1995) pp. III-9–III-10.
[17] Chairman Joint Chiefs of Staff Manual 3500.04.
[18]更に指揮統制の重要性の説明に関してはMCDP 6, Command and Control (October 1996)第1章参照
[19] L. D. ホルダー「米陸軍の作戦術：新しい力」p. 123.
[20] B.H. リデル・ハート「戦略論」152ページ.
[21] B.H. リデル・ハート「戦略論」339ページ..
[22] 移動性：「軍隊の主任務を成し遂げる実力（ability）を維持している間、あちらこちらに動くことを可能にする軍隊の質と能力（capability）」(Joint Pub 1-02)
[23] たとえば、軽装甲車はほとんどの環境で主力戦闘戦車より戦術的移動性には欠けるが、はるかに上位の作戦的移動性と戦略的移動性を持つ。非常により大きな数を戦略的リフトで運搬されることができる。その比較的単純な自動車システム、燃料効率と車輪は、はるかにより大きな作戦上の範囲と速さを与える。
[24] ジョージ・S・パットン・ジュニア将軍「私の知るところの戦争」pp. 380–381.
[25] MCDP 1, Warfighting (June 1997) p. 83.
[26] ターゲッティング：「2.指揮官の裁量で指揮官の任務、目標と能力と比較して弱点を特定して候補とする敵の状況の分析は、 それが活用されるならば、遅滞、混乱、阻止、敵または敵の重要な資源の破壊を通じて指揮官の目的を達成する。」(Joint Pub 1-02)
[27] ロナルド・H・スペクター著「太陽に逆らった鷲」(New York: Vintage Books, 1985) pp. 168–176, 448–451.
[28] ジョン・ミーハン3世「作戦上の三部作」 p. 16.
[29] 兵站：「計画策定のサイエンスと部隊の移動と維持を生み出すこと。その最も包括的には以下の軍事作戦の側面を取り扱う：a.軍需品のデザイン・開発、調達、倉庫、移動、配布、維持、避難と処置；b.兵員の移動、避難と入院；c.施設の調達または構造、維持、作戦と処置；そして、d.サービスの調達または備品」(Joint Pub 1-02)
[30] 戦略的兵站、作戦的兵站、戦術的兵站の違いはJoint Pub 4-0, Doctrine for Logistic Support of Joint Operations (January 1995) p. III-3 and MCDP 4, Logistics (February 1997) pp. 48–53.に記述。
[31]チャールズ・D・メルソン少佐, エブリン・A・イングランド とデビッド・A・ドーソン大尉共著「1990年から1991年のペルシャ湾での米海兵隊：アンソロジーと注釈がついている参考文献」(Washington, D.C.: Headquarters, U.S. Marine Corps, History and Museums Division, 1992) pp. 158–159
[32] ウィリアム・スリム卿「勝利への挫折」 p. 542
[33] 孫子「兵法」トーマス・クリアリー訳 (Boston: Shambala Publications, 1988) pp. 80–81.
[34] ジョン・ミーハン3世「作戦上の三部作」 p. 15.
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