米海兵隊のドクトリンを読む⑦ MCDP 6 Command and Control その３
MCDP 6 Command and Control
U.S. Marine Corps
4 October 1996
第１章 指揮・統制の本質：The Nature of Command and Control
第２章 指揮・統制理論：Command and Control Theory
第３章 効果的な指揮・統制の創造：Creating Effective Command and Control
システムへの課題：THE CHALLENGES TO THE SYSTEM
ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）：MISSION COMMAND AND CONTROL
暗黙の理解とコミュニケーション：IMPLICIT UNDERSTANDING AND COMMUNICATION
指揮・統制の焦点：FOCUSING COMMAND AND CONTROL
指揮・統制の支援構造：THE COMMAND AND CONTROL SUPPORT STRUCTURE
訓練、教育、そしてドクトリン：TRAINING, EDUCATION, AND DOCTRINE
装備と技術：EQUIPMENT AND TECHNOLOGY
第３章 効果的な指揮・統制の創造：Creating Effective Command and Control
「一貫して決定をし、実行できる人が、より速く物凄くて、しばしば決定的な利点を獲得する。その結果、意志決定は時間の競争プロセスとなり、決定の適時性は速度を発生させるのに不可欠になる。」
－FMFM 1, Warfighting
指揮・統制の本質の一般的な理解に達して、主要な理論を広げたので、我々は有効な指揮・統制システムの特性を開発できる。我々は全体として部隊や米海兵隊に有効な指揮・統制を創造するのか?
システムへの課題：THE CHALLENGES TO THE SYSTEM
我々が我々の指揮・統制システムの特徴について議論する前に、システムが人々、情報、およびサポートの複雑な混合として直面する難局を見直すのを助ける。我々の指揮・統制システムはどんな障害を克服しなければなりませんか、そして、それは何を達成しなければなりませんか?第一にシステムは有効に不確実性と時間の双子の問題に対処しなければならない。それは我々の機動戦(Maneuver warfare)ドクトリンと互換性あるようにすべきである。それは紛争と「どんな気候と場所も」という環境の広いスペクトルにおいて有効に機能しなければならない。そのうえ、基本的には戦争において効果を発揮するようにデザインされている一方で、平和時の作戦や管理上の活動に適用されるべきである。
我々の指揮・統制は敵よりも更に行動のテンポを発生させるよう我々の能力を向上する必要がある。それは、我々が急速に変化する状況に順応して、僅かな機会を利用することを助けるべきである。我々は混乱が出来事における通常のことと認め、敵、環境、自らが生成するあらゆる混乱に耐えるようになる。それは、すぐに、正確に、選択的に情報を収集して、情報過多にならないように適時に適当なフォームで、適任者に正しい情報を得るのを助けるべきである。それは状況認識を築き、共有する我々の能力を改良するべきである。
我々の指揮・統制は、我々が直面している問題の本質と我々の敵の性質とデザインに関する洞察を提供するのを助ける。それは、我々が緊要な敵の脆弱性を特定するのを助け、それらの脆弱性に対して我々の努力する焦点の手段を提供する。同時に、それは、敵から我々の本当のデザインを隠すのを助けるべきである。それは意味がありかつ実用的な目標設定に役立つべきであり、それらの目標を達成するための実行可能な、柔軟性のある計画を考案するのに役立つ。
それは不完全で、不明な情報にもかかわらず、タイムリーかつ健全な意思決定を促進するべきであり、それはすぐにこれらの決定を変更する手段を提供する必要がある。それで、我々は部下の行動を妨げずに適切に実行を確実に行えるように十分に密接にイベントをモニターできるようすべきである。それは、我々がすばやく明確に、簡潔に、および部下の主導性を抑制せずに、必要な指導を部下に供給する方法で指示を伝えられるようにすべきである。
これが念頭にある場合、そのような指揮・統制システムは何に似るべきか?
ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）：MISSION COMMAND AND CONTROL
第一に、我々のアプローチはミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）に基づくべきである。ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は機動戦(Maneuver warfare)の中心にある。我々は、我々が特定の状況で使う指揮・統制方法の特定の組み合わせは、その状況による特有の要求に基づく。また、我々は総合的な任務アプローチの中で明らかにする。ディテイルド・コマンド・アンド・コントロール（detailed command and control）は手続き上や技術的な任務には望ましいかもしれない。しかしながら、軍事行動の総合的な指揮・統制のためには、我々はミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）を状況が許す限り使用するべきである。なぜか？ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は、より一層不確実性や時間についての基本的な問題に対応できる。戦争においてはどのみち精度と確実性は達成不能であると認識するため、我々は速度と機敏さのためにそれらを犠牲にする。ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は、急速に変化する状況に対処して、機会のつかの間の窓を利用するために柔軟性を提供する。それは、努力の調和を達成するのに必要な協力の度合いに提供するが、主導性と大胆さで行動することですべての次元において指揮官に行動の自由を与える。
ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は任務戦術（mission tactics）の使用に依存する。上級者は、任務を割り当てて、基本的な意図について説明するが、できるだけ部下が達成方法を選ぶことについては自由にする。指揮官は影響力による指揮（command by influence）を行おうとする。指示か指示を詳しく述べるよりむしろ広い指導を出す。指揮の次元が高ければ高いほど、より全般的な監督によるべきであり、詳細の負担が少なければ少ないほうがよい。指揮官は、例外による場合のみで、部下の行動に介入するために厳密な個人的な指導の使用を控える。したがって、すべての指揮官は与えられた範囲内での権限の完全な行使と、判断と想像を自由に使うことに慣れている[1]。ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は低い階層における主導性を最大にしようとする一方、より良い戦場結果を得るために高次元の協力を達成しようとする。
命令は制限する規制事項を含むべきで、そして、他の方法では達成できない必要な調整の為の方法を規定する必要がある。命令は、簡潔で、できるだけ簡単であるべきである。実行の細部は部下に任せ、調整に必要なものに限る。ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は上下にコミュニケーション系統と同様に部隊相互の調整に依存する。
狙いは、指揮・統制を行う我々の容量を増加させないことである。それは、我々がいるそれ以上の指揮・統制ではない。代わりに、我々は必要な指揮・統制の量を減少させようとする。我々は、高圧的な指揮・統制方法を低い階層の主導性、一般的に理解される指揮官の意図、信頼関係、暗黙の理解、およびコミュニケーションに基づく自然発生的で、自律ある協力に取り替えることによって実現する。
低い階層の主導性：LOW-LEVEL INITIATIVE
主導性はミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）の必須の要素である。よって部下は、指示なしで行動できなければならない。我々の戦争ドクトリンは、探知し、急速に僅かな機会を利用し、低い階層における主導性を強調する。主導性は決定権の配分と決定権がひとつの場所で局所化するよりも組織全体として機能できるかによる。そして、我々が既に議論したように、権威があるところには責任もある。自己の権限内で自由に行動することは、部下は行動に対応した責任を引き受けなければならない。
我々の指揮・統制はすべての次元の決定と行動に偏らなければならない。別の言い方をすれば指揮・統制プロセスはすべての次元における判断に始まり、上からの命令にだけに関するというよりも指揮官のそれぞれの範囲の中の行動の必要性に左右される。
主導性は、部下が上級者からの指導に関係なく自由に行動できることを意味しないと指摘するのは、重要である。実際、主導性は特別な負担を部下にかける。彼らは常により広い状況を覚えておくことが要求され、そして、彼らの上級部隊の意図によって協調し行動しなければならない。主導性ある自由な行動は規律があり責任ある方法で行動するというよりすばらしい義務を含意する。主導性はまた、上級者により大きい負担をかける。部下に権限を委ねることは、より上位の指揮官の最終責任が免れるものではない。彼らは次のような方法、つまり行動の自由を制限していない場合は、彼らが望む協調し行動できるくらいの満足いく理解を部下に供給するというやり方で自分達の指導をまとめなければならない。指揮官は明確に、力強く彼らの要求を表現すること―習慣を必要とするスキル―に熟達しなければならない。
戦術的な効用以上に、主導性は、組織のメンバーに重要な心理的効果を持っている。やる必要があることを認識させ、成功のために必要な行動を取ることは、満足できる経験と人間の努力への強力な興奮剤である。単純に命令を実行するのでなく、結果に対してより大きな責任を感じたうえで主導性に基づく行動する人は、本質的により力強く行動するだろう。したがって、あらゆる点で分散した主導性は、特に危機の時代によるどんな組織にとっても強大な力とエネルギーの源である[2]。
主導性を強調すれば、我々は、部下が時々予想外の行動を取ると認めなければならず、その結果、彼らの部下の動きに関して、より大きな不確実性を受け入れる覚悟を指揮官に課す。
指揮官の意図：COMMANDER’S INTENT
分散化した指揮・統制システムには、共通のビジョンがなければ、努力の統一が全く達成できない。様々な行動は結合を欠くことになる。共通のビジョンの表現となる指揮官の意図がなければ、ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）すらできない。
どんな任務にも二つの部分からなる。それは達成されるべきタスクとその理由または意図である。タスクは、取るべき行動について述べ、一方、意図は期待する行動の結果について述べる。二つのうち、意図は支配的である。状況が変化すればタスクは古臭いものになる一方、意図は、より永続的であり、行動を指針となり続ける。
指揮官の意図を理解することで、指揮官の願望に従って調和しながら主導的に訓練できる。指揮官の意図は、基礎をなす目的と焦点を確立し、共に部隊の様々な個別の行動を引き出すことができる。それは上位の視点を提供する。そうすることで、隷下部隊がそれぞれの個別の事情に合った行動をとることの出来る根拠を提供し、お互いの調和と、より上位の指揮官の目的を維持できる。割り当てられたタスクは出来事によって克服するが、指揮官の意図は、無秩序や変化に直面した時でさえ隷下部隊を主導的に行動させることができる。
ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）に基づくシステムでは、意図の提供が指揮の主要な責任であり、組織を率いる不可欠の手段である。
相互の信頼関係：MUTUAL TRUST
ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）はすべての指揮官、スタッフ、および米海兵隊に信頼関係（部下や同僚、上司の判断や能力についての信用）を要求する。信用は協力の礎石である。それは親しみと敬意の機能である。上司は、部下が最小限の監督で与えられた任務を完全に実行すると信じる。それは総合的な意図によって一致して行動し、必要に応じて経過を報告し、必要な調整を達成するというものである。一方、部下は、上司が必要な指導を提供し、忠実に、全面的に部下がミスを犯した時でさえ支持してくれると信じている。
信用には、裏返しで:相手を信用することで信用を得る。我々は、能力、責任感、忠誠、および自己規律を示すことによって、他のものの信用を得る。これは最終的に不可欠である。規律はどんな軍事の努力でも基本的に重要である、そして、厳しい軍紀は指揮権の柱として残っている。しかし、ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は集権というよりはむしろ分権であり、高圧的であるというよりむしろ自然発生的であるので、規律は上から課されるだけではない。また、それは組織の中から発生するものでなければならない。上司の信用を得るには、部下は、最小限の監督で任務を達成し、いつでも、より大きい意図に従った行動するために自己規律を示さなければならない。上司は、部下の信用を得るためには、部下が行動する枠組みを同様に提供する。そして、あらゆる点で部下が主導的に行動できるように、部下を支え、保護する。
相互の信頼関係は士気に明白な効果を持っている:それはグループとその目標によって個別のアイデンティティを増加させる。相互の信頼関係は、支持や協力的な環境に貢献する。
暗黙の理解とコミュニケーション：IMPLICIT UNDERSTANDING AND COMMUNICATION
有効なミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）の最終的に欠かせない成分は、機動戦(Maneuver warfare)における協力と調整の基礎である暗黙の理解とコミュニケーションである[3]。これらの無形の人間の能力は、我々は他のものに行動を直観的に調和させることができる。
暗黙の理解とコミュニケーションは自動的には出来ない。それらは、我々が活発に伸ばさなければならない能力であり、共通的な倫理と反復練習の成果である。それは、同じ考えで行動するバスケットボールチームのメンバーや、纏まりを失わないで自由に即興演奏できるジャズバンドのメンバーのようなものである。組織効果の特別な状態を獲得することは、我々が議論したように、ドクトリン、教育、および訓練にとって重要な意義がある。
意思決定：DECISIONMAKING
あらゆる次元における効果的な意志決定は効果的な指揮・統制に不可欠である。様々な一般的な原則が適用できる。最初に戦争は相対する意志での衝突であるので、すべての意志決定において、最初に、我々の敵を捉え、認識しなければならなく、我々は、我々の意志を相手に課そうとしており、彼らも我々に同じようにしようとしている。二つ目は、たとえわずかでも速く決定し実行できる人が、物凄い利点を獲得する。情報が不完全であってもすぐに決定できる能力は不可欠である。３番目に、軍事の決定は単に数学的な計算の成果ではない。特定の問題の本質を認識する直感的で分析能力と実際的な解決について工夫する創造力を必要とする。すべての米海兵隊員の意思決定者がこれらの直感的で、分析的で、創造的な技能を示さなければならない。それは経験、知性、大胆さ、および認知の成果である。４番目に、すべては不確実性に直面して決心しなければならなく、そして、あらゆる状況は固有であるので、どのような戦場問題でも適用できる完全な解決策など全くない。我々は１つ以上を必死に努力するべきではない。我々は、我々の敵よりはやく、リスクを許容できる程度の有望な計画を採用し実行するべきである。ジョージ・パットン将軍が言ったように、「現在激烈に実行されている良い計画は、来週の完璧な計画より良い」。そして最後に、一般的には指揮の階層が低ければ低いほど、決定の過程は、より速くて、より直接的になる。小部隊のリーダーの決定は通常、直接観測された要素に基づいている。小部隊から続くより高い指揮の階層になればなるほど、指揮官は時間と距離によって出来事からさらに隔たる[4]。結果として、我々が、より低い階層へ意志決定の境を下げれば、決定サイクルは、より速くなるだろう。
機動戦(Maneuver warfare)は各状況に適切な意志決定アプローチを必要とする。我々は、必要に応じて直感的で分析的な意志決定の両方の様々な側面を適用し結合できなければならない。不確実性と時間がほとんどの軍事の決定を制するので、我々は、標準として直感的な意志決定を重要視するべきであり、それに従って、リーダーを育成するべきである。慎重な分析の元で経験した判断力と直観を強化することで、直観的方法は、テンポを発生させて、不確実性に対処するための柔軟性を提供するのを助ける。そのうえ、直観的方法は戦場における問題の完全な解決策はないという我々の視点と一致している。そして、そうすることで、すべての次元において米海兵隊は正しい判断ができるという我々の信念でもある。しかしながら、時間が特に重要な要素でないという要因を理解すれば、分析的意志決定を支持する。我々は、分析的手法を採用するか、または、より入念な分析によって直感的な意志決定を補強する。
情報管理：INFORMATION MANAGEMENT
我々は情報管理によって、あらゆる方向に情報を早く、分配し、強制されない自由な流れを促進すべきである。同時に、我々は、情報管理によって、重要性、品質、および焦点を提供し情報過多を防ぐ意味での適時性を区別する。それはすべての指揮官が明瞭さ、強度、および速さをもって概念と意図を伝える能力を高めるべきである。
我々は可能な限り、大量のデータとしてというより、むしろ意味のある画像の形で情報を提供するべきである。これは、特に我々のシステムには、情報をフィルタリングし、融合し、最優先させる手段がなければならないことを意味する。情報のフィルタリングとは、情報価値を評価して、適切でもなく、また重要でもないものを選り分けることを意味する。融合とは、簡単に使用可能な形式に情報を一体化し、適正な水準まで詳細にすることを意味する。そして、優先度をつけることは、重要性に応じて情報の流れを促進させることを意味する。すべての情報管理は緊要な情報要求に焦点を合わせるべきである。これはそれを見た時に緊要な情報を認識するために、指揮官側のビジョンと部下側の理解を要求する。
我々の指揮・統制システムは情報が流れる、暗黙で明白で非公式で正式なすべての様々なチャンネルと方法を利用すべきである。我々のシステムは、指揮系統の中であらゆる方向に、垂直だけではなく、コミュニケーションを促進しなければならず、情報の流れは確実に片道よりはむしろ対話的にする。我々のシステムは安全装置として破壊と戦闘被害に対して冗長的なチャンネルを提供する。どの経路情報に従うかは、それが正しい目的地に達することよりは重要ではない。
情報はそれを扱う人によって変更できるので、重要情報は、設備オペレータか事務員などの仲介者を排除して、主要なユーザ間で直接取り扱うべきである。場所的に可能なら、人から人への情報は口伝に、面と向かって伝えられるべきである。そうすることで、人間は何を言ったかだけではなくてどのように言ったかをコミュニケートできる。原則、直接、声で交信させるという願望は、コミュニケーションに関する記録をつける必要がなくなるという意味ではない。永久的な記録は理解を確言する手段と後の研究と評価の理由で重要である場合がある。
我々の情報管理システムは、放送、二地点間トランスミッション、サプライプッシュ、およびデマンドプル型の賢明な組み合わせを示すハイブリッドであるべきである[5]。
一般的な価値の情報はさまざまな階層の多くのユーザへ放送され、最もはやく最も広い聴衆に届ける送信法である。しかしながら、我々は、情報過多という危険を避けるのに放送送信に関して規律を働かせなければならない。相対的に、我々は個人ユーザのニーズに合うように仕立てられる必要がある情報については二地点間トランスミッションを使用するべきである。
また、我々の情報管理システムはサプライプッシュとデマンドプル型の最も良い特性を結合するはずである。我々は、サプライプッシュが、放送かポイントツーポイントよりも、決まりきった必要な情報の多くを提供する最も効率的な方法であると認める。メンバーの暗黙の理解と共有されたイメージを通じて、システムは、指揮官のニーズを予期し、容易にアクセスしやすい、ローカルのデータベースに規定の情報をプッシュすることを試みるべきである。そして、指揮官はデータベースだけから必要とするその情報を引き出す。このようにして、我々はサプライプッシュと放送に関する情報過多という危険を避け、そして、通常、デマンドプル型に関する遅れを回避する。（図１０参照）
また、我々は、指揮官が、ある情報の必要性を気づかないこともあると認めるので、本当に緊要で時間に機微な情報については、指揮階層をスキップすることを意味しても直接指揮官にプッシュすることを保証しなければならない。しかしながら、階層のスキップは、中間の階層が知らない状態でおかれていることを意味しない。緊要な情報が主として関係がある階層に直接伝わった後に、中間の階層において、正規のチャネルで情報を知らせるべきである。
図１０ ハイブリッドな情報管理システム
加えて、どんなシステムも事実すべての情報ニーズを予期できるというわけではないので、指揮官は指揮官がすぐに指揮官自身の情報ニーズを満たすことができる利用可能な直接的なテレスコープ（望遠鏡）を持たなければならない。しかしながら、直接のテレスコープ（望遠鏡）が指揮系統の正常な機能を妨げない(または干渉しない)ことは重要である。下位の指揮官の領域に探るか介入する認識は上司と部下の間の重大な信用を破損する場合がある。
リーダーシップ：LEADERSHIP
人が我々の指揮・統制システムにおいて一番で、最も重要な要素であり、強くて有効なリーダーシップは我々の指揮・統制に不可欠で重要である。ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は説得と委任のアプローチによるリーダーシップが支配的になることを必要とする。最も高い基準を維持し、自己規律を身につけることを米海兵隊に動機づけるのはリーダーの役割になる。リーダーシップは、部下がどんな状況においても熱意をもって忠実に習慣的な行為としてやろうとすることを引き出すことである。これは部下に情報を渡し、委任しているというリーダーの態度により保たれる。
ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は没個性とか分離した態度を意味しない。任務戦術を使うリーダーは、実行の細部にはかかわらず、重要な役割の一つは部下の分散した行動を一緒にするための意図を提供することである。
リーダーシップの別の重要な役割は、チームの一体感を醸成することであり、組織における信頼と理解が不可欠である。リーダーは暗黙の理解と信用の基礎である一般的な共通の核となる価値観を補強するべきである。リーダーは、部下が主導性を発揮し、持ち場における必要な調整を実行するために奨励される相互支援の雰囲気を引き起こすように努力するべきである。重要なことは、主導性を阻害する傾向となる「失敗できない」というメンタリティを避けることを意味する。
リーダーシップは部下の習熟度を上げるという課題でもあり、つまり部下の主導性を持った行動への意欲、賢明に行動する判断、および責任を引き受ける熱意を生み出すことを意味する。教師としてのリーダーは我々のリーダーシップへ近づく不可欠な構成要素である。
計画策定：PLANNING
計画作成は有効な指揮・統制の不可欠な要素である。我々の指揮・統制の哲学は、それぞれの状況での特に計画される行動の本質の詳細に基づく方法を計画する。一般に、我々は答案に応えるように計画すること、つまり、取るべき特定の行動を確立し、それらの行動のためのタイムテーブルを作り上げるということを考えるべきではない。このアプローチは、不確実性を最小にして、準備と調整を簡素化するために可能性を狭くする。むしろ、我々は計画策定を我々が不確実な未来に起きるかもしれません様々な可能性を利用する方法を理解することを助ける学習プロセスであるとみなすべきである。意図は、行動の自由が生まれるように機会を最大にすべきで、そして、調整を簡素化するために可能性を最小限にしてはいけない。
急激または故意か否かに関係なく、効果的な計画策定は敏感な認識と時間の慎重な使用を必要とする。時間があるなら、適切に計画策定しない口実がほとんどあるはずがない。一刻を争う危機の最中に綿密な計画を作成するために１時間を過ごす中隊長は上陸作戦のために準備のため数日がありながら、ほとんど考えなく急いで上陸計画を作成する師団長より良くない。時間が得られるということは長く、詳細な指示（detailed directives）を作成するために使用するべきということを意味しない。精巧さと詳細は一般に、有効な方法の施策ではない。代わりに、指示は実行に必要な最小限（minimum）のものを伝えるべきである。指示は、それぞれの状況に応じて明確で、簡単で、簡潔であるべきである（Directives should be as clear, simple, and concise as each situation permits.）。
計画策定は参加型であるべきである。計画策定の主な利点は成果物（計画）を消費することではなく、計画策定のプロセスに従事することにある。言い換えれば、計画策定は作成された計画より重要である。我々はどんな計画も、与えられた脚本としてではない、その状況からの要求として適用すべき共通の出発点としての計画を見るべきである。我々は問題を解くことスキームとして計画を考えるべきである。未来はいつも不確実なので計画は柔軟で融通がきくようにしなければならず、さまざまなオプションを実行できる機会を許容すべきである。
効果的な計画策定は時間地平線に対する正しい理解を必要とする。我々は、主導性を維持して、来る次の行動の適切に準備できるように、十分遠い将来に向け計画しなければならない。しかし、計画が現実の展開と少ししか共用できない先までということではない。効果的な計画策定は、現実の出来事に適応できる為の自由を保持するまで、しばらく出来るだけ我々の利点となるよう状況の状態を形成することを促進する。行動を起こし彼らの成長に影響を及ぼす能力として、計画策定は、我々の正しい状況認識を形成し、それを活用する場所に入り込むことを助ける。
意思決定として、我々は計画策定の実施を可能な限り低い階層に分散させ、彼ら自身の計画を作る自由を持たせなければならない（those who must execute have the freedom to develop their own plans）。計画は他のどんな方法でも実現不可能な際の調整に必要な最小限のことに限って部下の動作を決めるべきである。理想的には、むしろ部下の行動を押し付けるより、良い計画は実際に部下が主導的に行動する機会を作るべきである。
確かに、計画策定は貴重で重要な指揮・統制の部分である。しかしながら、我々は過剰コントロールと機械的な考えを慎まなければならない。適切に形成された指揮官の意図と有効な指揮官の計画策定指導は、下位の指揮官がテンポ良く主導性を発揮できるように環境を助長し、作戦の実行において柔軟性を考慮した計画を作り出す。計画策定の目標は指揮官が自信をもって将来に迎えられるように選択肢を提供することである。良い計画の尺度はデザインされたように起きることではなく、むしろ、予見しなかった出来事に直面して効果的な行動を容易にするかどうかである。
指揮・統制の焦点：FOCUSING COMMAND AND CONTROL
指揮・統制努力の焦点は総合的な努力の焦点に反映される。我々は指揮・統制努力について緊要な時期と場所における緊要な任務に焦点をあわせるべきである。我々は様々な方法でこれを行う。我々は情報収集資産とそれらが最も必要とするところに他の指揮・統制リソースを集結する。我々は最も重要な任務に計画策定、調整、分析そして他の指揮・統制に関わる活動を集結し、経済的に実行する。我々は、情報要求を最優先させ、収集、処理、およびコミュニケーションを重要な要素に集結する。我々は緊要で時間に機微な情報がすぐに有効に動くこと確実にするために、情報にフィルターにかけて、優先度をつけ、融合する。そして、より重要度の低い情報によってコミュニケーションチャンネルを妨害しない。我々は最新のかつ最大の注意を持って受けた重要な任務を確実にする為にすべての時間と商品を最も貴重ものとして管理する。我々は特に指揮官が彼らの時間と活力を緊要な任務に専念できることを確実にし、指揮官を決まりきったルーチンの業務から保護する。指揮官は他の誰でも出来ることではなくて指揮官だけが出来ることだけをすべきである。ルーチンな仕事は他に委譲すべきである。
指揮官が焦点を提供できる鍵となる方法は個人的な配慮と態度によってである。元帥William Slim卿の言葉には「指揮官の最も貴重な品質のひとつは、重大な時に正しい場所に身を置けるという天賦の才能である。」とある。我々は指揮官が緊要な場所に自分たちを置くことによって、より直接出来事を観測することで、情報が指揮系統を通じてフィルターにかけられることによる遅れとひずみを避けられる。そうすることで、指揮官は他の方法では出来ない直接状況に対する不可欠な正しい認識を獲得できる。同じように重要なことは、より直接的に影響（influence）を与えることで、指揮系統を通じて下に（down）フィルタリングされた情報を伝えることによる遅れとひずみを避けることができる。彼らが個人的に存在することで、指揮官は戦争の成功に不可欠なリーダーシップを提供できる。そして指揮官の統率力という倫理的な道徳的権限で簡単に、緊要な任務における重要な場所と努力の焦点について強化出来る。
我々はいくつかの異なるイメージ得る必要性について議論した。最も重要なイメージを得るために指揮官はどこにでも行く。拡大したイメージは、これは前線を意味する。地上の最前線を意味するわけではないけれど、そこで行われている行動や進行中の重要な状況を示す。地上の指揮官、上級指揮官にとっても接触点の事実を意味する。他の者にとっても、地上の指揮官でさえ、重要な地域にいる下位の指揮官にとって乗員待機室で航空作戦の重要な段階で飛行ルートの重要地点あるいは戦場内を飛行する飛行機について報告を聞くようなものである。特定の瞬間の緊要な視野が全体の絵であれば、指揮官は指揮所の作戦センターにいようとするでしょうかもしれない。遠いところからあげられる情報ソースからの様々なレポートを繋ぎ合わせていく。更に上級の司令部でも、より大きい状況に関して学ぶことができる。(一般的には上級指揮官が進出することの方が、下位の指揮官が後方地域に情報交換しに行くより良いのだが)そして、さらに言えば、指揮官が大胆で予期できない行動によってばらばらに状況と認識される敵の心の中に入ろうとするなら、注意散漫から隔離され地図で単独で木に対して座っている。
我々の指揮の哲学はエネルギッシュで活発な成功を持つ指揮官を求める。William Slim卿が言うように重要な場所にいることでリーダーシップ、判断、最も重要な権威が与えられる。指揮官は、最初に指揮所で総合的なイメージを作り上げ、計画の作成を監督する。そして、通常、重要な場所で実行を監督するために前方へ前進する。再び次の重要な場所へ前進する前に指揮所に戻って十分な時間を取って全般的状況のイメージを作り直す。重要な点は、指揮官が、指揮所に縛り付けられていると感じてはいけないということである。貴重なレポートを聞き漏らすことを恐れて離れられないのは良くない。特に現代のコミュニケーション手段が増加しているので指揮所から離れているときでさえ、情報を得ることができる。指揮官が指揮所から離れた時には指揮官の参謀に自分の代理権限を与えるのは必須である。参謀は、指揮官が遠くにいる時に、主導的に行動できなければならず、したがって、状況判断、総合的な意図、および指揮官が描いていること（デザイン）を理解しなければならない。信頼関係と暗黙の理解は下位の指揮官と同じように参謀に対しても十分に適用される。参謀に代理権限を与えない指揮官は、自らを指揮所に捕らわれの身にする。現実に疎く物事に影響を与える彼らの能力が制限されている。
指揮・統制の支援構造：THE COMMAND AND CONTROL SUPPORT STRUCTURE
指揮・統制支援構造が我々の指揮・統制の支援枠組みを提供するのを知っておくことは重要である。それはシステムそれ自体のことではない。支援構造の唯一の目的は、行う必要がある内容を認識し、適切な行動を取る人々を補助することである。我々の指揮・統制への支援に加えて、我々の指揮・統制支援構造の部品は互換性がなければならない。指揮・統制には人が推進する要素であり複数でも一人でも構成する部品は人間の視点を常に人間第一でデザインされたユーザフレンドリーでなければならない。
訓練、教育、そしてドクトリン：TRAINING, EDUCATION, AND DOCTRINE
訓練、教育、およびドクトリンをまとめることで、それらが指揮・統制で果たす役割のために人々を準備する。第一に、ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）はすべての次元で主導性の意志決定を要求するので、訓練、教育、およびドクトリンは、すべての米海兵隊で主導性を促進し、意志決定能力を改良することを目的としなければならない。主導性だけでは不十分で、我々は、積極的に勇気と責任を引き受ける熱意を要求しなければならない。これは行動しないことよりも行動することによる起こる誤りを正していこうとすることを許容する制度上の発展をしなければならないことを意味する。訓練と教育によってリーダーで直感的な指揮決定に不可欠のパターンを習得しようとするべきである。
第２に、訓練、教育、およびドクトリンは、不確実性と混乱と限られた時間の中で異なった環境においても有効に機能するような米海兵隊員を準備しなければならない。演習シナリオはわざわざ混乱と不確実性の要素、例えば予期せぬ展開や任務の変化など含むべきである。野外演習と指揮所演習は演習進行の中の重大な局面において、わざわざ例えば指揮・統制の分裂、主な指揮所の「破壊」またはコミュニケーションの損失を含むべきである。計画策定演習においては、厳しい時間制約下において、ストレスとテンポを模擬することを取り入れるべきである。フィールド・マーシャル・アーウィン・ロンメルは、「指揮官は、初めから速いテンポに参謀を慣らしておいて、絶え間なくそれら保たせなければならない。」と言っている。
第３に、教育と訓練はテクニックと手順の適切な使用を教えるべきである。訓練は柔軟性、テンポ、および適応性を強調するテクニックと手順を、たとえば、速くて簡単な参謀による計画策定モデルのように提供するべきである。教育はいつ異なったテクニックと手順を適用するかに関する理解を提供するべきである。例えば、いつ直感的な意思決定テクニックを使用し、いつ分析的な意志決定テクニックを使用するかといったことである。
最後にそして最も重要なことは、訓練、教育、およびドクトリンは共有されたエトス、共通の経験を提供する。そして、信頼や、纏まり（結合）、および暗黙のコミュニケーションの基礎とした考える方法を共有できる。これは機動戦(Maneuver warfare)においての指揮・統制に不可欠である。これらは米海兵隊がどのように指揮・統制の問題にアプローチするかの共通的な見解を確立すべきだということである。
手順：PROCEDURES
適切に使用される手順は、例えば参謀の効率を高め計画策定のテンポを速めるということで、組織的な能力の源となる。手順は、数人で調整を進めなければならないような、作戦指揮所の内部の機能などのように繰り返し作業の達成に協力しなければならないときのような場合には、特に役に立つ。しかしながら、手順が不適切に使用されれば、手順はやぶへびになる:盲目的に間違ったタイプに関する仕事を間違った状況に適用した場合にはそれらは効果がないどころか、機能不全の性能にさえ陥る。
我々は、手順は機械的手順化か機械的な仕事にだけ適用されると認識しなければいけない。それらは判断の行為ではなく、そして、判断の必要性すら意味しない。手順の目的は「人間の判断を制限するのではなく、本来やらなければいけない任務の為に解放することである[6]」。我々は状況の必要性によって、手順を単に使用するか、修正して使用するか、捨てるべきツールになることを肝に銘じていなければならない。これらは従わなければならないルールではない。
我々の指揮・統制の手順は簡潔に速度を持ってデザインされなければならない。我々は容易にそれらを習得でき、過度のストレス下の条件のもとでも、すぐさま円滑に実行できるように簡潔にデザインされるべきである。我々がテンポを生み出すような速度を持てるようにデザインされるべきである。例えば、効率化された参謀の計画策定の一連の流れは、入念な手順よりも望ましいである。規格は、たいていの場合、我々が、複雑なモデルを時間がないときに圧縮して使用しようとするよりも、必要なときに拡張できる単純モデルであるべきである。第二次世界大戦のドイツ人の司令官ハーマン・ブラックが以前はよく彼の参謀に言っていたように「一生懸命働くな、速くやれ。」
人事（マンパワー）：MANPOWER
人が我々の指揮・統制システム織の一番の、そして、働く要素であり、効果的な人員管理は指揮・統制に不可欠である。ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は、個々の技能と判断に大きく依存する。我々の人事管理システムは、特定のグレードのすべての米海兵隊員が交換可能ではないと認識し、そして、専門性と気質に基づいて正しい仕事に適任者を入れようとするべきである。加えて人事管理システムは纏まり（結合）、チームワーク、および暗黙の理解を促進する手段として部隊と参謀の中で人事的な安定性を達成すべきである。それはミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）に欠かせないことである。我々は、戦争における死傷者が人事の安定性に被害をもたらすと認識すべきである。部隊の当初の安定性が大きければ大きいほど、より死傷者を吸収して、交代者を受け入れやすいだろう。
組織：ORGANIZATION
指揮・統制に関する組織の一般的な目的は、努力の統一、統制の妥当な範囲、団結ある任務チーム、および有効な情報の流れを作り出すことである。組織はどんなことがあってもコミュニケーションを抑制すべきではない。しかし、代わりにあらゆる方向に急速な情報の流れを容易にするべきであり、フィードバックチャンネルを提供するべきである。
一般に、我々は柔軟性のある組織へのアプローチを取るべきである。状況に合うように我々の部隊をタスクオーガナイズする能力を維持し、標準でない一時的なタスク組分けの創造を含むかもしれない。しかしながら、指揮官は組織的な柔軟性に関するこの願望と暗黙の理解と信頼関係の必要性と一致させなければならない。これは親密にそして安定した仕事上の関係の中からが築かれる。
ミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）は半自動的に行動できる独立独歩の任務群の創設を要求する。独立独歩の任務群にタスクオーガナイズを適用することによって、我々は、各指揮官の行動の自由を増加させて、同時に、支援のための調整が集中する必要性を減少させる。
我々は、組織が特定の状況に合うように、「幅」と「深さ」の間のバランスをとるべきである。目的は、統制の妥当な範囲とより互換性を広げるために組織をフラットにすることである。指揮官は作戦のテンポを確保するために指揮の階層あるいは参謀をバイパスする柔軟性が必要である。更にすべての指揮の機能やすべての指揮の階層は必ずしも必要ではない。我々が部隊をタスクオーガナイズするように指揮・統制の構造をタスクオーガナイズすべきである。
参謀の数についてもいえる。参謀の仕切りをより増やせば増やすほどその機能のための情報の要求は増える。この情報の増加はより多くの参謀を必要とし結果的に参謀増加の負のスパイラルになる。しかしながら、指揮・統制組織が大きくなればなるほど、機能を実行する為の組織は一般的に長くなる。ウィリアムT.シャーマン司令官の言葉に、「厖大な参謀組織は責任の分担、行動の遅延と優柔不断になることを暗示するが、小さな参謀組織は目的の活動と集中を暗示する[7]」。また、大きい参謀組織は、より多くのスペースを取って、よりたくさんの電磁署名を必要とし、機動性を失い、その結果、小さな参謀組織より探知や攻撃に脆弱になる。大きな参謀組織は、たくさんの専門家を必要とし小さな参謀組織より詳細な分析や計画策定（detailed analysis and planning）がより可能となる。しかし、我々は、一般に、精度と確実性に対して速度と機敏さに価値があることを既に確証した。我々は、高い作戦テンポを容易にするために参謀組織のサイズを最小に抑えて、司令部が必要とするスペースと施設を最小にしようとするべきである。理想的な参謀組織は非常に簡素で、完全にディテイルド・コマンド・アンド・コントロール（detailed command and control）は行えないだろう。
装備と技術：EQUIPMENT AND TECHNOLOGY
施設を含む装備はどんな指揮・統制支援構造の不可欠の部分だが、我々のひとつのコンポーネントにすぎない。我々が言及したように、指揮・統制に関する装備には二つの危険を伴う。ひとつは技術への過剰なまでの依存と技術の適切の失敗である。目的は我々の装備を活用する為のバランスを保持することで、同時にシステムのその他の部分と技術を適切に一体化することである。
我々は、技術の目標は指揮・統制プロセスにおける人間の役割を少なくすることではなく人間の能力を向上させることだと信じている。当然技術の適用によって指揮・統制に関わる人の数（number）を少なくすることは可能だろう。最優先のこととしてハードウェアはユーザ･フレンドリーでなければならない。技術はルーチン化した機能を自動化すべきである。機械は、人が指揮・統制において直感や判断を必要とする局面に焦点を合わせられる自由を得る為に効果的に使用される。我々はこれまで人間が行ってきた活動について、技術を使用して行おうとしているが、「人が考えること」を機械に置き換えることは出来ない。
指揮・統制の装備はシステムによって情報の流れと価値を改善する。しかし、繰り返し述べたように情報の改善は単にボリュームを増加させることでは実現できなくて、情報の質や、情報提供のタイミング、情報を受け取る場所、受け取る形式が重要である。可能なまでの範囲で、最小限のオペレータで、主要な人にコミュニケーション装備をつなげることである。更に、装備は人間にかかる負担を最小限にすべきで、理想的にはシステムへの情報の入力は自動であるべきだろう。最後に、技術の開発は人間に最も役立つ方法で情報を提供することに焦点を合わせるべきだろう。すなわち、データのリストとしてではなく意味を持つ視覚イメージの形でということである。
すべての指揮・統制支援構造の構成品にいえることだが、指揮・統制の装備はすべて指揮・統制へ対応しているべきである。例えば、隷下部隊に対するマイクロマネジメント（micromanagement）を容易にするか奨励するような装備は我々の指揮・統制の理念に反している。さらにそのような技術的可能性は上級指揮官の低い階層（末端）への関心に適合する傾向がある。例えば、連隊長はあらゆる分隊の行動をおさえておく必要はない。（現地の位置を知ることの出来る技術は誘惑するかもしれませんが）、連隊長は部隊の行動に対する一般的に理解が必要なのである。低い階層の詳細にこだわる指揮官は（技術の誘惑があっても）より大きな構想を見失う危険を犯す。
技術開発の現実は、現場で起きていることをモニタリングできる能力を改善する装備が、事態が起きている現場へ直接介入するための手段と誘惑を増加させる。その結果、装備側の能力の増加は、利用者側の理解と規律が向上されることが必要性をもたらす。技術はマイクロマネジメントを可能にするが我々はそうすべきではない。
結論：CONCLUSION
我々の指揮・統制のアプローチは、戦争を複雑で、不確実で、無秩序で、時間との競争の意志のぶつかり合いあることを認め、その環境で勝つために最良の手段を指揮官に提供するものだと認識する。我々は、信頼、協調、判断、焦点、および暗黙の理解を利用して、戦争の本来のもつ不確実性と摩擦の影響を少なくする。我々は、不確実性に対処するために柔軟性と即応性を提供するミッション・コマンド・アンド・コントロール（mission command and control）に依存する。そして、我々が認識するテンポを生成することは、戦争における成功の主要な要素である。我々はむしろ、情報の量より情報の価値と適時性に焦点を合わせる。その情報をふさわしい人にふさわしい形で受け取れるようにする。我々は人々、手順、および技術の中で実行可能なバランスをとろうとする。しかし、我々は、我々の最大級の指揮・統制資源が、すべての米海兵隊によって共有された共通の倫理と結果として起こる絆であると認識している。
ノート
[1] All commanders in their own spheres . . . : Spenser Wilkinson, The Brain of an Army: A Popular Account of the German General Staff (Westminster: A. Constable, 1895), p. 106.
[2] Initiative as a source of energy in crisis: Fayol, General and Industrial Management, p. 39.
[3] Implicit understanding and communication: Boyd, “An Organic Design for Command and Control,” p. 18.
[4] “よい計画は激しく実行される・・・・”: George S. Patton, War As We Knew It (New York: Bantam Books, 1980), p. 335.
[5] Hybrid information management: Kahan, et al-, Understanding Commanders’ Information Needs, pp. 66―67.
[6] The purpose of procedures “not to restrict human judgment . . .”: Richard E. Simpkin, Race to the Swift: Thoughts on Twenty-First Century Warfare (London: Brassey’s Defence Publishers, 1985), p. 239.
[7] “A bulky staff implies . . .”: William T. Sherman, Memoirs of General William T. Sherman (New York: Da Capo Press, 1984), p. 402.
