用兵思想にかかわる内容として軍の指揮及び統制にかかわるものがある。指揮及び統制にかかわる問題は、指揮官の立っている位置から見渡たせる範囲で将兵を動かすような時代から、科学・技術の進展に伴って、指揮官とその指揮官の指揮下にある部隊が存在する戦場との間の時間と空間の距離が拡大するにつれ、任務の達成に大きくかかわるものとして認識されてきたと考えられる。

また、消耗戦（attrition warfare）を第一の教義とする戦い方と機動戦（maneuver warfare）を第一の教義とする戦い方でも指揮及び統制の考え方は変わってくるといわれる。米陸軍は指揮及び統制の在り方として、2008年の「FM3－0　Operation」で初めて「Mission Command」を取り入れたが、なかなか米陸軍内に浸透するには至らなかったといわれる。そもそもフィールドマニュアル（FM）が教範本としては分厚く、陸軍兵士に読まれないものであるためにArmy Doctrine Publications とArmy Doctrine Reference Publicationsのシリーズとして基本的な教義原則（エキス）を記述したものを発刊した。その中の2012年5月に発刊された「ADP‐6　Mission Command」は、米陸軍の指揮及び統制の基本となる考え方「ミッション・コマンド」について記述されている。米陸軍が、それぞれの部隊で任務を達成するためには、ミッション・コマンドという指揮及び統制に習熟することが求められるが、ミッション・コマンドの考え方を米陸軍の全将兵に徹底することは困難を極める。

このような状況を背景として、米陸軍内にミッション・コマンドを浸透させるための取り組み方についての論文を以下に紹介する。この2015年5－6月号のMilitary Review誌に掲載された論文では、ミッション・コマンドを実践する米陸軍を実現するためにはリーダーの育成が重要であると説いている。

ミッション・コマンドへの道　－The Path to Mission Command－

Maj. Andrew J. Whitford, U.S. Army [1]

Military Review, May-June 2015の論文から

リーダー育成は、米陸軍が行うすべてにおいてミッション・コマンドを実践する米陸軍にとって基本的な基礎である。ミッション・コマンドとリーダー育成は相互依存的である。ミッション・コマンドは我々がどう戦うかであり、リーダー育成は我々が戦うために準備する方法の一部である。ミッション・コマンドの原則を排除する、あるいはもっと悪いことに、ミッション・コマンドを実践に取り入れることなく説教するリーダーの育成は、ミッション・コマンドが可能とする人間の可能性、知識、および経験の活用に欠けている。しかし、ミッション・コマンドの原則に従って作戦する米陸軍は、特に平時には自然に起こるわけではない。米陸軍がミッション・コマンドの原則をいかに効果的に適用するかは、平時の環境におけるリーダー育成の成果となるであろう。

教育、訓練、および経験の領域におけるリーダーの育成を通して、ミッション・コマンドのビジョンを実践に移すことは、不確実性の存在と同期の必要性との間の緊張のために困難である。指揮官は指揮の術と統制の科学のバランスをとる必要がある。ミッション・コマンドは、不確実性の条件下で作戦上の成功を可能にする大きな可能性を秘めている。しかし、指揮官は、ミッション・コマンドの哲学に反して、より強い度合いで集権的統制(centralized control)を行うことによって不確実性を管理しようとする可能性がある。同期が必要なときでさえ、指揮官はまだ彼らが指揮の術で彼らの能力に対してどのように統制をおこなうかのバランスをとらなければならない。このようにして、指揮官は現場の成功や敵の弱さによってもたらされる機会を利用することができる。

不確実性にもかかわらず、指揮官とリーダーがどのようにして同期を最大化し、成功させることができるかの解決策は、ミッション・コマンドを可能にするための準備からもたらされる。すべての指揮階層における教育、訓練、および経験でのリーダー育成が、意図と共有された理解の上に築かれる信頼の強固な基盤を築くならば、そうすれば、部隊は指定された任務をより指示された方法で作戦を強いるよりも低いコストで達成することができる。

米陸軍のミッション・コマンド哲学の発展：Development of the Army’s Mission Command Philosophy

陸軍教義参照出版物(ADRP)6-0｢ミッション・コマンド｣に記載されているようなミッション・コマンドは、ひらめきの2つの歴史的な源を持っているようである[2]。最初の源は、ドイツの伝統的なAuftragstaktik、すなわち任務志向の戦術(mission-oriented tactics)である。これは、19世紀から20世紀にかけての戦術的優越性の根源である主導性、攻撃性、および判断に対するドイツ軍の取り組みを広く説明している[3]。Auftragstaktikは、1940年5月のセダンでの第19機甲軍団の渡河作戦で具現化された。ドイツ軍の実践は数的に劣勢でも主導性を握ることができ、通信の失敗やその他の予想外の困難にもかかわらず成功した[4]。

ミッション・コマンドの原則の第2の源は、最小の人命の損失で可能な限り早く戦争に勝利するために軍隊を編成したという、米国の実用的で民主的な伝統である[5]。陸軍の歴史における主導性は、トップ・ダウンと同じくらいボトム・アップのプロセスであり、ミッション・コマンドはこの誇り高い伝統を利用しようとしている。確かに、これは過去12年間のケースであり、分権化された反乱軍と治安部隊の援助が従来の米陸軍部隊の規範であった。2003年以前は、作戦計画は伝統的な軍事力による比較的短期間の作戦に伝統的に焦点を当てていた。今大隊は、例えば1年以上の間、安定化作戦を遂行している。若手のリーダーは、火力や障害だけでなく、住民との対話やインフラストラクチャ、ソーシャル・ネットワーク、政治的同盟の部分の評価によっても、作戦環境を形成しなければならなかった。これらの現実は、あらゆる指揮階層のリーダーが不確実性を管理できるようにする必要があることを意味していた。

これらの現実を考えると、米陸軍が作戦を遂行する方法としてミッション・コマンドを成文化することは必要で論理的な段階であった。しかし、この哲学のもとで作戦できるリーダーや部隊の育成は、教育から始まる意識的な思考と努力の成果物でなければならない。

ミッション・コマンドのための教育：Education for Mission Command

米陸軍リーダー学校は、下士官のための戦士リーダー課程と将校の任命前訓練から始めて、ミッション・コマンドの原則を強調しなければならない。始めるための良い場所は、不確実性の条件で実行し、勝った成功したリーダーの研究である。これらのケーススタディは、あらゆるレベルでリーダーのクリティカル・シンキングを強調するために使用されるべきであり、そして幸運と熟練された実行を区別するべきである。

リーダーは彼らの選択したコストとリスクに立ち向かわなければならない。時々、指揮官が任務を達成するために選択する方法は意図しない長期的な結果をもたらす。主導性とリスクのバランスをとることを学ぶことに重点を置くことは、リーダーが作戦や戦役の観点から考えなければならないように、シニアレベルの教育ではさらに重要になる。

米陸軍の軍事専門教育(PME)は、すべての専門家が共通の言語を持つことを確実にするために、作戦についての思考のベースラインとしてドクトリンを強調し続けるべきである。これは、ミッション・コマンドにとって必要な共通の理解を創出するために必須である。

Michael Howardが彼の創造的記事｢軍事史の使用と乱用｣で論じたように、兵士は、個々人が生きている対戦相手に対して長期間練習することのない唯一の職業である。特に歴史とリーダーシップの教育は、訓練と経験が有益な習慣に洗練することができるという原則への洞察を与えることができる[6]。教育は、他の人々が軍事的問題を解決した方法への洞察を提供する。

米陸軍がますます相互に繋がれた、そして複雑な世界で作戦を遂行するために準備しているため、指揮官とリーダーが明確な意図を定式化するために複雑さに取り組まなければならないので、指揮官とリーダー双方にとって世界について知るらなければならない。自己教育と部隊のプログラムは、すべての兵士が彼らが戦うことになる世界の複雑さを理解することを確実にするための死活的な部分である。指揮官は部下に知的、社会的、文化的理解を与えなければならないが、彼らの訓練が何を提供したかを理解しなければならない。彼らは異なる観点から研究者の仕事を研究すべきで、特に社会科学では、学術研究者は必ずしも同意するわけではない。例えば、中東への展開を準備するためにKaren Armstrongの本の一つを読む部隊は、Bernard Lewisの作品から読む部隊よりは、その地域の文化と宗教について全く異なる理解を持つことになる[7]。

太平洋に目を向けると、中国の勢力拡大について非常に異なる見解は、Henry Kissingerの 『オン・チャイナ』対Aaron L. Friedbergの｢至高のためのコンテスト：中国、米国、そしてアジアの支配のための闘争｣に見ることができる[8]。それは、使命を達成するために必要な理解と共感を築くために、世界についてのさまざまな観点を考慮することは、指揮官とリーダーの仕事である。この中で、ミッション・コマンドは、正式なリーダーの準備だけでなく、自己学習と自省にも根ざしている。

ミッション・コマンドのための訓練：Training for Mission Command

ベトナム戦争後の米陸軍の訓練方法の変化は、性質上革命的なものであった[9]。1973年以降、タスク・コンディション・スタンダード、マルチ・インテグレーテッド・レーザー交戦システム、戦闘訓練センター、ミッション・コマンド・トレーニング・プログラム、そしてアフター・アクション・レビュー(AAR)のようなツールが根本的に米陸軍を再形成した。これらの変化は、｢部隊にとって最良の福祉は、不必要な犠牲を減らすための最上級の訓練である｣とのRommelの格言の骨格に肉をつけるものである[10]。今や、米陸軍のミッション・コマンド哲学の下で、訓練は教育の準備がその最初の成果をもたらすところである。しかし、統一された陸上作戦を支援するミッション・コマンドを重視することは、米陸軍が訓練する方法にさらなる変化を要求する。

最初の変更は、部隊が主に指揮官が必要と考えることに集中しなければならないということである。ADRP 7-0｢部隊訓練とリーダーの育成｣で説明されている指揮官の対話のプロセスは、指揮官が彼らの能力ベースのミッション・エッセンシャル・タスク・リストから彼らと彼らの上級指揮官が訓練するのに最も重要と考えるミッション・エッセンシャル・タスクを選ぶのを助ける[11]。このようにして、指揮官は部隊の個人、リーダー、そして集団訓練に集中することができる。この対話には、部隊の可能性のある任務や脅威、および部隊が遭遇する可能性が最も高い作戦上および任務上の変数についての理解を含める必要がある。

この対話の中で、指揮官は米陸軍の中核となる能力、すなわち広域警備と諸兵科連合機動の双方の米陸軍の技能を磨くように努力する。これらの能力のそれぞれは、指揮官が自分達の意志を課し、脅威、課題、そして機会の変化する環境の中で主導性を掌握しようと試みることとして、攻撃、防御、そして安定化の要素を含む。さらに問題を困難なことに、部隊はこれら2つのコンピテンシーの間でほとんどまたはまったく警告なしにスイングしなければならない。

部下に権限を与える指揮官にとっての大きな課題は、部下が何をしているのか、そして部下が適切に作戦を移行しているのかを理解することである。移行の困難性は、米陸軍と米海兵隊の攻撃作戦が安定作戦に変わった2003年の夏に明白であった[12]。指揮官は、さらに上位の指揮官の意図を満たすための実行を調整し、そして混沌とした環境で主導性を掌握し維持するために起きていることに対応する方法と場合について部下を訓練しなければならない。これは、諸兵科連合と広域警備だけでなく、同じ演習でそれらの間を複数回移行する方法についての訓練を意味する。

都心部と農村部の両方で、実弾演習と状況訓練演習を組み合わせた訓練環境が理想的である。しかし、これらの移行は、参謀訓練、指揮官とリーダーのための断片的な命令訓練、そして砂盤演習の一部でも可能である。部隊が1つの任務タイプに集中することはより容易である一方で、指揮官は諸兵科連合と広域警備の間の明確な分割が存在しないことを認識しなければならない。指揮官は、作戦の一部である不確実性と急激な変化のために部下を準備するための訓練において、ミッション・コマンドの哲学を使用することを学ばなければならない。

訓練の大部分は、諸兵科連合と広域警備を同期させるためにミッション・コマンドを使用することである。広域警備のペースが比較的遅いことを考えると、垂直方向と水平方向のコミュニケーションと協力は一般的に簡単であるが、彼らの部隊を学習する組織にするためにリーダーの関与が求められる。しかし、諸兵科連合の高い脅威と速いペースは、同期化の必要性の観点からより厳しいものである。ADRP 6-0によれば、任務の成功を確実にすることができる命令のためのドクトリン上の解決策は｢ミッション・オーダーを使用する｣という原則である[13]。しかしながら、特にミッションコマンドの他の原則と計画と命令に関する追加のドクトリンから分離して考慮した場合、ADRP 6-0のミッション・オーダーの議論は同期性に関して未発達である。例えば、ADRP 6-0では、状況のパラグラフから敵や地形に関する詳細な説明を省略している[14]。

さらに、ミッション・オーダーが機能するためには、指揮官は結束のあるチームを構築し編成し、明確な意図を提供する必要がある。指揮官と参謀は、作戦上および戦術的な要素についての彼らの理解を明確にすることによって、共通の理解を生み出す必要がある。大隊の参謀やミッション・コマンド情報システムがなければ、中隊長や指揮下部隊は、部隊を導きための各種手続きの部分の地形、敵、および一般市民の考慮事項の詳細な分析を実行するために、彼ら自身の制約された資源(特に時間)に依存しなければならない 。

作戦において、ミッション・コマンドの実行は、現在の作戦の実行と成功の活用の両方の多くの可能でまた制約のある統制手段を必要とする。機動戦の中心となる原則は成功を強化することである。予備の使用、資源の投入、そして断片的な命令の適時の利用は現場の成功を支え、指揮官と部隊に状況の変化に迅速に対応する能力を与えるべきである。断片的な命令、細部計画、および継続した計画は、敵がするであろうこと、および部隊の偵察の取り組みが敵が現在行っていることを決定することの両方を考慮に入れる必要がある。

ミッション・オーダーの一部は、指揮官に｢部隊間の横方向の調整｣に頼るように指示している[15]。したがって、ミッション・コマンドは、より上位の指揮官が部下と他の複数の機関および部隊間の直接連絡を許可すべきであると定める。これらの他の部隊は要求と調整が複数の部隊階層から来ることを理解しなければならず、そしてより上位の指揮官と参謀は全員が彼らの取り組みに優先順位をつけることを可能にするためにすべての要素に彼らの優先順位を明確に伝えなければならない。これは、資源の適切な配分を決定するために、順番に、旅団レベルまたはそれ以上の部隊レベルでミッション・オーダーに基づいた標準的な作戦手順またはより詳細な命令開発することを指示している。

訓練が武力紛争の圧力や要求を完全に再現することは決してできない一方で、それは可能な限り近づく必要がある。しかし、予算が減少している時代には、リーダー達はまた、納税者ドルの良き執事でありながら、兵士を準備する訓練方法を見つけなければならない。機動戦の理論家であるH. John Pooleが、平時の間、少なくしてより多くのことを行うという議論で、｢訓練するのに”十分なお金”があることは決してない｣と書いている[16]。戦闘訓練センター(Combat Training Center)のローテーション訓練と主要部隊対主要部隊の演習は効果である。兵士と分隊のレベルでは、チームワークは毎日の体力調整と小さな地形の上で構築できるものである。同様に、参謀と指揮レベルでは、参謀の日常的業務は軍の意思決定プロセスとほとんどの計画策定のための他のドクトリン上の道具の段階の実務の中で実行することができる。駐屯地内でドクトリン上の道具を使用することによって、駐屯地と野外作戦の間の分裂を減らすことができる。

ミッション・コマンドのための経験：Experience for Mission Command

最後に、ミッション・コマンドの術は知的に応用された経験からもたらされる。指揮官がその経験を積むことができるようになるまで、他の人はその善と悪の経験を部分的な教育と訓練として彼らの部下と共有しなければならない。部下がなぜ自分の上司が特定の点を強調しているかを知っていれば、彼らは指揮官の意図の範囲内で効果的に機能できる可能性がおそらく高い。指揮官は、過去の成功や失敗がこれらの慣習にどのように依存しているかを説明することによって、万全のセキュリティまたは暗闇の中での照準合わせの重要性を教えることができる。部隊は、指揮官が重要と見なす慣行に基づいて標準的な作戦手順を開発することができる。指揮官は部下が確実に特定の作業や訓練が標準化されている理由を理解し、それらをどのように改善するかについてのフィードバックを招き入れるべきである。

指揮官がミッション・コマンドを行使するための大きな課題の1つは、上位の組織階層の専門家の苦労して獲得した専門知識を活用する訓練と指導を可能にする一方で、底辺の組織階層で諸兵種連合チームを編成することである。ミッション・コマンドの行使は非常に個人的なものであり、そのため、｢プラグ・アンド・プレイ｣の考え方に反するものである。能力はすぐに身につくが、理解には時間がかかるものである。したがって、指揮官は訓練サイクルのできるだけ初期の段階で可能な限りの多くの安定性を保った状態で諸兵種連合チームを編成しなければならない。

この10年間で、米陸軍の誰もがこの課題を火力コミュニティほど痛切に経験したことはない。チームを迅速に構築する要求主導型の米陸軍部隊ローテーション・サイクルと、非伝統的任務の砲列と大隊を割り当てる実践は、砲兵部隊をトレーナー、ルートセキュリティチーム、およびエリアセキュリティ専門家にすることで、観測を火力発揮に変換する能力を失った。中隊レベルの前方観測者を機動大隊に再割り当てすることは、中隊レベルでの｢効果の管理者｣を獲得したように、彼らの能力の即時の獲得であった。同時に、それは旅団以上の致命的な大量射撃を行う能力への打撃であった。師団砲兵への回帰はこの欠陥を修正し始め、しかし、中隊のチームはまだそれらの観測者との関係が必要である。観測者は、諸兵科連合チームが不可欠な場合、歩兵小隊と共に下車して機動し、または、戦車と並んでブラッドリーと戦わなければならない。

妥協は正しいことである。観測者は砲兵大隊に送り返され、観測者の列に入れられる必要がある一方で、大隊レベルと旅団レベルの火力支援将校と火力支援下士官は機動部隊の本部に残ることになる。旅団と大隊の本部の計画策定と同期性の要件は、より上位の本部の取り組みが同期されることを確実にするために、専属の火力支援者が存在することを要求するが、中隊や部隊レベルの観測者は、旅団で最も経験豊富な火力支援者の指導を受けるために砲兵大隊に戻る必要がある。

これにより、砲兵大隊指揮官は最も経験の浅い火力支援者を育成することができ、一方で大隊と旅団の指揮官には、火力をすべての作戦に一体化するために必要な日々の専門知識を与えることができる。中隊の観測者は、自隊の機動中隊の訓練ミーティングに参加して、最大限に残された彼らとの訓練時間の多くを費やす必要がある。この関係の詳細は、誤解、誤操作、および誤用を防ぐために、関係者全員にとって明確である必要がある。良い業績に報いたり、悪い業績を改善させたり、部隊間の関係に関連する誤解に立ち向かおうとすること以上にイライラするものは何もない。

準備の面では、指揮官が演習、専門能力開発、およびカウンセリングを通して彼らのビジョン、目的、および優先順位を明確にするので、ミッション・コマンドは必ずしもミッション・コマンドのようには感じないであろう。この準備は、リーダーがチーム内の長所と短所を知るようになるところである。この訓練、専門能力開発、およびコンサルテーションの組み合わせのモデルは、Trafalgar以前の数年前の英国海軍大佐のグループである。｢バンド・オブ・ブラザーズ｣としての自分らしさで、これらの海軍大佐は仏海軍艦隊と戦い破壊するために最善を尽くす方法について話し合うためにNelsonと毎晩会合した。

Nelsonの優れた戦術的な感覚と英国海軍内での高いレベルの準備と組み合わされたこれらの高度の個人的な協議は、1805年に英国に決定的な優位性を与えた。Nelsonの艦隊が新しい最先端の信号システムを所有していたとしても、彼の旗艦は戦闘中にいかなる信号も送る必要はなかった。彼らはNelsonが彼らが攻撃的であるように望んでいることを理解しているため、海軍大佐としてのNelsonの信頼のレベルがとても高かった。このように、Nelsonと彼の指揮官は強力な相互信頼を享受し、攻撃的な攻撃行動への期待についての理解を共有し、そして、Napoleonの連合艦隊を破壊することができた[17]。

ミッション・コマンドの追求と実践は、信頼が恒常的な接続性の代わりになることを可能にするので、最終的には技術のコストの上昇を緩和する方法として役立つだろう。訓練を通じて構築された意図の共通の理解は、いかなる通信システムよりもはるかに信頼性がある[18]。彼らが様々なネットワークに最もよく繋がることができる場所ではなく、最も重要だと思う場所に自由に自分自身を置くことができるので、この理解は、順次、戦場での指揮官の行動の自由を促進することになる。米陸軍は技術に依存していることを知っているので、将来の敵はそれを破壊しようとする。リーダーは指針がない中で彼らの上位の指揮官の意図を達成するために行動することを学ばなければならず、ミッション・コマンドの原則の中で訓練され、教育され、経験したことのあるリーダーだけがそのような方法で機能することができるようになる。

ミッション・コマンドを実装した米陸軍に対するもう一つの課題は、その精神を駐屯地内でも維持することである。部隊配備の課題もなく、また野外での大規模な集成訓練を行うための資金や場所もない中で、部隊は米陸軍の官僚主義固有の摩擦に屈してしまうであろう。米陸軍のタスクは倍増していく。訓練は、学び改善する機会ではなく、評価の方法になるかもしれない。これらの評価の機会の減少により、指揮官達は成功を達成するために野外演習中に部下をより厳しく統制して演習したくなる。

これが、ミッション・コマンドの規律が果たすべきところである。リーダー達は標準の失敗を許容してはいけないが、兵士達が間違いから学ぶことができるように訓練イベントをデザインしなければならない。これは、部隊が習得しようとしているタスクを再訓練するための時間と資源の両方を必要とする。これは、再訓練、改善、そして勝利するための機会なしに部隊を次のレーンに強制する厳しいスケジュールを守るよりはむしろ、再訓練を可能にするために野外演習に追加の時間を組み入れることを意味する。

加えて、経験上、陸軍はもっと少ないことを学ぶ必要がある。戦闘の有効性を強化することのないタスクを支援するために兵士やリーダーを部隊から引き離すことは、ミッション・コマンドの精神に反する。効果的な諸兵科連合チームは、戦闘と勝利が最優先されることのない環境からもたらされない。プロトコルや儀式的なタスクが戦争の準備以上のものである場合、そのメッセージは地域のリーダー達が何を重視するのかについて明らかである。これは上級リーダーにとっての問題である。これは、指揮官がやりがいがあるが最終的には無関係なことに｢No｣と言うことを意味する。兵士達が歌ったり踊ったり、レースで走ったり、静的展示物の前に立つために送られることがないときに何かが失われるが、その結果、指揮官が彼ら、彼らの時間、そして最終的に彼らの人生を気にかけていることを知っている勝利者と兵士にもっと焦点を当てた米陸軍になる。

ミッション・コマンドの行使はまた、行為に対する法的制限の現在存在する分野における課題に直面するかもしれない。交戦規定(rules of engagement)は厳格かつ迅速であるため、あらゆるレベルの指揮官は、それらが最小限に制限され、可能な限り明確に理解されるようにしなければならない。訓練イベントには適切な交戦規定(rules of engagement)が必要である。また、交戦規定(rules of engagement)が指揮官、リーダー、部隊の行動をどのように形成するかについての議論は、すべての関連するアフター・アクション・レビュー(after action review)の一部である必要がある。交戦規定(rules of engagement)のための標準的な教室での訓練は、一連のますます異常で遠く離れた｢仮説｣、つまり、ストレス下にある個々の兵士の知覚と捜査官の事後判断に依存した交戦規定(rules of engagement)の下で許容されるものという事実によって支援されないプロセスに退化することが多い。兵士とリーダーに急速に変化する脅威を含む困難な選択やこれらの選択を検討させることを強いることによって、実用的で合法的な技術は部隊が指揮官の意図の下でどう作戦するかの一部になる。

結論：Conclusion

ミッション・コマンドは、部隊と個々の兵士の最高のものをもたらす、その長所と潜在性にもかかわらず、米陸軍が採用するには危険のないアプローチではない。我々の敵はまだ弱点を見つけてそれらを活用しようとする。我米陸軍と我々の国は、我々の伝統的な同盟国が彼らの軍事力を減らし、新しい国やグループが、力を増し、影響を与え、世界の資源を消費することを望んでいる世界をリードし導きそして鼓舞する方法を学ばなければならない。我々の敵は、認識可能な法的または道徳的制限に束縛されているとは感じていない。たとえ我々が彼らのネットワークを妨害させることができたとしても、彼らはより上位からの指針なしに戦うだろう。彼らは彼らの武器を置くという命令にもかかわらず戦うだろう。これらの現実を考えると、主導権を握り、すべての理由を理解しながら勝利することができ、その理由を部下に効果的に伝えることができるリーダーは、これまで以上に重要である。

健全な戦略、即応的で財政的に責任を負う調達プロセス、そして無私の奉仕と犠牲への継続的な関与は、すべて米陸軍の将来の成功への鍵である。多くのミッション・コマンドが悪い戦略を克服することができない一方で、問題が疑われるとき、信頼、訓練、および指揮官の意図の共有された理解に基づくより多くの自立性は通常進むべき最良の方法である。

[1]  Andrew J. Whitford米陸軍少佐は、テキサス州フォートブリスの第1装甲師団、第2旅団戦闘チームの作戦責任者である。彼の以前の任務は、2005年から2007年のイラク自由作戦におけるイラクのキャンプ・タジでの、第10騎兵連隊第7騎兵隊、コマンチ部隊の指揮官、アメリカ陸軍士官学校の歴史の助教授を含む。彼は米士官学校のヨーロッパ史の学士号、およびコロンビア大学の歴史学の修士号と哲学修士号を持っている。彼はコロンビア大学の博士課程の候補者である。.

[2] ADRP 6-0, Mission Command (Washington, D.C.: U.S. Government Printing Office [GPO], May 2012).

[3] 第一次世界大戦におけるドイツの戦術的な卓越性と戦略的失敗についての詳細は、Niall Ferguson著｢The Pity of War｣(New York：Basic Books、1999)を参照のこと。第二次世界大戦におけるドイツ軍の戦術的卓越性と同盟国がそれを克服することができた方法の分析については、Michael D Doubler著｢敵との接近：GIはヨーロッパでいかに戦ったか：1944  –  1945年｣(Lawrence：University Press、カンザス、1994)。Kevin Farrell著、Christopher Kolenda編｢”自信の文化：第二次世界大戦におけるドイツ軍の戦術的卓越性”リーダーシップ：戦士の術｣ (カーライル、ペンシルバニア州：陸軍戦争大学財団出版、2001年)、177–204ページ。.

[4] Robert A Doughty著、｢ブレイクポイント：セダンとフランスの崩壊｣、1940年(ハムデン、CT：Archon Books、1990年)。Peter Mansoor、｢1940年5月のセダンの第2の戦い｣、Military Review(1988年6月)：64–75ページ。.

[5] アメリカの｢戦争のやり方｣についてのこの議論は、Russell Weigley著｢アメリカの戦争の道：アメリカの軍事戦略と政策の歴史｣にその最も明確な明確な表現を見出している(Bloomington：Indiana University Press、1977)。

This argument about the American “way of war” finds its clearest articulation in Russell Weigley, The American Way of War: a History of United States Military Strategy and Policy, (Bloomington: Indiana University Press, 1977).

[6] Michael Howard著｢”軍事史の使用と虐待”、戦争の原因と他のエッセイ｣、第2版。(ケンブリッジ、マサチューセッツ州：ハーバード大学出版、1983年)、183-197ページ。

[7] いくつかの代表的な作品はKaren Armstrong著｢イスラム：短い歴史｣(ニューヨーク：近代図書館、2000年)。そしてBernard Lewis著｢何が間違っていたのか：西側の影響と中東の対応｣(ニューヨーク：オックスフォード大学出版局、2002年)。.

[8] Aaron L Friedberg著 ｢至高のためのコンテスト：中国、アメリカ、そしてアジアにおける支配のための闘争｣(ニューヨーク：W.W. Norton＆Co.、2011)。Henry Kissinger著｢中国｣(ニューヨーク：Penguin Press、2011)。.

[9] James Kitfield著｢放蕩な兵士｣ (Washington, DC: Brassey’s, 1997)..

[10] Erwin Rommel, The Rommel Papers (New York: Harcourt, Brace, 1953), 226.

[11] Army Doctrine Reference Publication (ADRP) 7-0, Training Units and Developing Leaders (Washington, DC: U.S. [GPO] 2012), 3–4ページ.

[12] Michael R. Gordon著｢コブラII：イラクの侵略と占領の内部物語｣第1版(ニューヨーク：パンテオンブックス、2006)。.

[13] ADRP 6-0, 2-1.

[14] 前掲、2〜5ページ。命令フォーマットのサンプルについては、FM 6-0の付録C、指揮官および参謀組織および作戦(ワシントンDC、米国GPO、2014年5月)を参照のこと。.

[15] ADRP 6-0, 2-4.

[16] H. John Poole著｢もう一つの架け橋：戦争のコストを下げる｣(エメラルドアイル、ノースカロライナ州：ポピュリティプレス、1999年)。.

[17] Arthur Herman著｢波を支配：英国海軍がいかに近代世界を形作ったか｣(ニューヨーク：ハーパー・コリンズ、2004年))

[18] Andrew Gordon著 ｢ゲームのルール、ユトランドと英国海軍司令部｣(ニューヨーク：Naval Institute Press、2013年)。