米海兵隊のドクトリンを読む① MDCP 7 Learning その2

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第1章 学習の本質

第3章 学習環境

第4章 学習するリーダー

第2章 学習の文化:Chapter 2 The Culture of Learning

「謙虚さは、目隠しをする傲慢さを打ち消すので、学習を生む。それは真実が彼ら自身を明らかにするために開いたままにしておく。あなたは自分の立場に立たない。・・・誰かが本当に謙虚であることをどのように見分けられるか知っているか? 簡単なテストが1つあると思いる。彼らは常に観察して耳を傾けるため、謙虚さが改善する。彼らは「私は道を知っている」とは思わない[1]

-ウィントン・マルサリス

「成功の秘訣はない。それは準備、ハードワーク、そして失敗からの学びの結果である[2]

-コリン・パウエル

「私の読書のおかげで、私はどのような状況にも不意打ちを食らったことはなく、以前に問題が(成功したか失敗したか)どのように対処されたかについて途方に暮れることはない。それは私にすべての答えを与えるわけではないが、それはしばしば暗い道の先にあるものを明るくする[3]

-ジェームズ・N・マティス

アイデアと方法は、兵器システム、技術、または組織構造よりも用兵(warfighting)に大きな影響を与える可能性がある。米海兵隊の哲学とアイデアは我々のドクトリンと作戦コンセプトにある。海兵隊員として、我々の専門職についての長い経歴の中での学習(career-long learning)は、米海兵隊のアイデア、方法、およびコンセプトを通知する批判的思考(critical thinking)のための強固な基盤を提供する。米海兵隊の学習文化は、適応性(adaptability)、創造性(creativity)、批判的思考(critical thinking)、積極的な傾聴、行動に対するバイアスなど、すべての海兵隊員が追求する必要のある属性を育む。これらの属性は成功し、会戦に勝つための全体的な目標に焦点を当てた、ドクトリンによって導かれている。組織の学習文化は、用兵の熟達した能力(warfighting proficiency)のための構成要素を支援し、構築するための主要な要因である。

組織的文化:ORGANIZATIONAL CULTURE

組織的文化は、組織の独自の社会的および心理的環境に貢献する、海兵隊員が相互作用する根底にある信念、仮定、価値観、および方法で構成されている。組織の文化は、その歴史、習慣、信念、振舞い、期待から生まれる。文化はまた、集団が集団自身、集団の信念、集団の組織をどのように述べられているかを反映している。米海兵隊の組織的文化には、機動戦(maneuver warfare)の哲学、遠征の考え方、武力の専門職(profession of arms)での習得、ならびに米海兵隊の慣習、伝統、および我々の前に仕えた海兵隊員によって確立された遺産が含まれる。米海兵隊の学習文化は、これらの信念と価値観を植え付けている。入隊レベルの訓練と学校の間に民間人を海兵隊員に変えることから始まり、海兵隊員の経歴を通して継続する。海兵隊員は、基本的な用兵技能(warfighting skill)を効果的に導入し、いつ変化が必要かを認識し、変化を促進する要因に効果的に適応するための学習を受け入れる。敵対者に対して知的な強み(intellectual edge)を磨くには、すべての海兵隊員が学習組織に貢献する継続的な学習者になることが求められる。したがって、海兵隊員はすべての海兵隊員の専門職開発を支援するために、学習文化を継続的に強化しなければならない。

米海兵隊の文化は、行動、責任、適応性(adaptability)、問題解決を尊ぶ。したがって、海兵隊員の学習プロセスと文化は、これらの価値を開発し、行使する。米海兵隊の階層的な指揮構造とプロセスは、適応性(adaptability)と学習に対する障害として知覚される場合がある。どちらも指揮統制の適切な行使に不可欠であるが、海兵隊員は、海兵隊員の主導性、フィードバック、または問題解決を妨げるなど、用兵(warfighting)に悪影響を与える可能性がある学習への意図しない負の効果の条件を設定しないようにしなければならない。

募集訓練や公式な学校などの制度的プロセスは、学習文化の条件を設定する。艦隊の指揮官はこれらの初期プロセスを強化し、構造、規律、即応性を維持しながら、海兵隊員の適応性(adaptability)、問題解決、主導性、推論(reasoning)、革新を奨励する学習文化の条件を設定する。指揮官は部隊内での学習の文化を促進する条件を設定し、それらの条件で学ぶことは各個人の海兵隊員の責任である。

すべてのレベルの米海兵隊のリーダーは、すべての海兵隊員がいかなる課題にも準備できるように、彼らとその部下の学習を優先しなければならない。海兵隊の主要なリーダーシップの原則は、模範を示すことである。したがって、リーダーは学習の模範を示す。そうすることで、米海兵隊が我々の国家の将来の会戦で闘って勝利するために必要な重要な知識、適格性(competency)、および思考技能を開発するように海兵隊員を奨励する。

すべてのレベルのリーダーは、継続的な学習が標準となる環境を生み出す責任がある。リーダーは、学習に対する規律あるアプローチの肯定的な例として役立つと同時に、海兵隊員に建設的なフィードバックを提供する。指揮官は学習機会に適切な優先順位を付け、あらゆる階級の海兵隊が意味のある専門職の開発と武力の専門職(profession of arms)の進歩に従事するようにする。海兵隊のリーダーは、学習に時間と労力を費やし、身体的フィットネスと同じくらい精神的フィットネスを優先しなければならない。たとえば、海兵隊員は学習活動を身体的フィットネス訓練活動に一体化できる。ラジオを使用したり、経路に沿って見られる特定のアイテムを報告したり、または異なるコンセプト(たとえば、交戦規則)の理解の提示など、さまざまなタスクや装備の力量(competence)を実証するために、駅を走りに沿って設定できる。海兵隊員が精神的および身体的に挑戦されているときに、学習活動を身体的訓練事象に一体化することで、深層学習が促進され、戦闘状況で学んだ教訓の想起が促進される。

リーダーは学習経験の一部として、既存のアイデアに対する間違い(mistake)、誤り(error)、および課題を適切に許容する環境を育成しなければならない。挑戦的なアイデアや間違い(mistake)をすることは、学習プロセスの一部である。敬意と建設的な方法でアイデアに挑戦することは、部下とリーダーの両方の学習を改善することに貢献する。リーダーは、リーダーが決定を下すまで、議論と計画策定においてアイデアに異議を唱えることを許可しなければならない。リーダーは、自分の権限に異を唱えることとして、部下がアイデアに異議を唱え、または、フィードバックを提供したりすることを自動的に解釈すべきではない。リーダーの権限は彼または彼女に決心をする責任を与えるが、リーダーが自分ですべてのアイデアを開発しなければならないという意味ではない。

部下は、進んで間違い(mistake)を認め、質問し、是正的なフィードバックを求める必要がある。当然のことながら、「部下の間違い(mistake)を認める意欲は、指揮官の間違い(mistake)を容認する意欲にかかっている[4]」 訓練環境における間違い(mistake)は、リーダーが部下の学習に不可欠なフィードバックを提供する機会を生み出し、したがって、海兵隊員が戦闘で同じ間違い(mistake)をするのを防ぐのに役立つ。同時に、リーダーは、自分たちも間違い(mistake)を犯したことを認めるのに十分な謙虚さが必要である。リーダーは間違い(mistake)について話し合い、なぜそれが起こったのかを説明し、学んだ教訓を部下と共有しなければならない。適切な安全対策の環境の中で、海兵隊員は建設的で是正的なフィードバックを受け取ったときに、その間違い(mistake)から学ぶことを認識しなければならない。統制された環境内での間違い(mistake)から学ぶことは、戦争の摩擦と霧のために単純な行動すら難しくなる時に、戦闘での間違い(mistake)を減らす効果的な方法である。

間違い(mistake)から学ぶ重要な要素は、適切なレベルのリスクを受け入れることである。戦闘は本質的に危険とリスクを孕んでいる。ただし、戦闘における最大の間違い(mistake)は、リスクを恐れて行動することを望まない、または変化する状況に適応することの失敗である。したがって、海兵隊員は唯一、訓練間に合理的なリスクを取り、変化する状況に適応することを学ぶべきである。リーダーは、リーダーシップの役割の一部が、どのような種類のリスクが合理的かについての標準を確立することであることを認識しなければならない。すべての海兵隊員は、地位や階級に関係なく、間違い(mistake)の原因を話し合い、是正的行動をとり、そこから学ばなければならない。間違い(mistake)から学ぶことは、海兵隊員が慎重にリスクを取りながら決定的に効果的に行動することを学ぶための鍵である。

ベロー・ウッドから学んだ教訓

1918年にベロー・ウッドで闘った第4海兵旅団の「悪魔の犬」は、他の人から学び、闘いの間に適応する機会の優位性を取った。行動後、彼らは分析を行い、追加の変更を設けた。第5海兵隊第1大隊での任務中に海軍クロスを獲得したジョンW.トーマソンジュニア大尉は、第4海兵旅団について書いた。編成と戦術を修正する必要性を振り返って、彼は回想した。

それらは豪華な地図の時代の前であり、その後米国人はそれに到達した。各中隊に一つの地図があり、大尉の独占的な所有物であった。小隊長はそれを見た。—「あなたはここにいる。目標は、約1キロと北西の森の正方形のパッチである。見る? – これを。小隊を4つの波で形成し、ガイドは正しいだろう。第三大隊は側面を順応させるために前進している。左側はフランス軍・・・」小隊は四波で形成されました。フランスが教えた攻撃の形成は塹壕戦で証明された。そこには短い道があり、最初の三波を失い、四波を目標に到達することを計算した[5]

最初の交戦後、海兵隊員は二度とそれを使用しなかった。それは単純に犠牲者を受け入れ、開かれた戦いには適応せず、開豁した地上全体を通じて信じられないほどの脆弱性のままにした編成であった。海兵隊員がよりよく学び、訓練中に学んだ健全な基礎に基づいた彼らの戦術を適応させるのに長い時間はかからなかった。最初の訓練により、海兵隊は長距離射撃と近接戦闘に熟達した。他人の経験に注意深く注意を払ったことで、塹壕戦の利点と欠点の両方が浮き彫りになった。海兵隊員は、地図の読み取り、命令の配布、偵察、および諸兵科連合の一体化における誤り(error)または脱落を認識し、克服した。ベロー・ウッドの闘い(fight)の間、海兵隊は彼らが闘ったように学び、適応した。フランス軍の最初の使用とは異なり、ベロー・ウッドを確保するための最後の動機は、機動と支援砲兵射撃を緊密に一体化することで達成された。

戦後、トーマスンはドイツと米海兵隊の記録を調査して、ベロー・ウッドや他の地域で学んだ教訓を分析し、海兵隊が戦争の致命的な戦闘中ではなく平時の訓練中にこれらの教訓を学び、強化できるようにしました。その結果、海兵隊の訓練は、個々の射撃、地図の読み取り、部隊の先導段階、および戦闘力を生み出すための複合武器の統合に焦点を合わせ続けている。1960年代以降、非常に効果的に採用された海兵隊による海兵空地任務部隊(MAGTF)の使用は、基本的で一体化された諸兵科連合における堅固な基盤の重要性に関するベロー・ウッドでの教訓に一部基づいている。海兵隊員は、ベロー・ウッドや他の戦場での経験から学習と適応の価値を学び、海兵隊の学習文化をさらに確立した。

責任の領域:AREAS OF RESPONSIBILITY

次の図に示すように、学習の文化には4つの機能的責任領域がある。個々の海兵隊員、インストラクター、指揮官/リーダー、および機関としての米海兵隊である。第1に、海兵隊員自身の自己教育で進歩し、知的行動にバイアスをかけるのは、個々の海兵隊の責任である。責任と学習の原則の領域は、米海兵隊のリーダーシップの原則を補完する。海兵隊員は継続的な学習を受け入れ、常に改善するための新しい方法を模索している。

破線は、インストラクターが部隊リーダーを兼ねることを示す。

学習の文化の4つの基本的な責任領域

第2に、公式な学校では、インストラクターは、有能な教師、ファシリテーター、メンターになる潜在性に基づいて選抜されるべきである。海兵隊のインストラクターは、フィードバックを求め、そして彼ら自身の機能だけでなく他の技能も改善するために教育を継続することによって、彼らは教えながら、指導的技能(instructional skill)をさらに向上させる。最終的に、インストラクターは海兵隊員の学習に対する態度を形作る鍵であり、米海兵隊の即応性を改善するために重要である。

第3に、すべてのレベルのリーダーは、部下の専門的な軍事学習と開発のための部隊内の条件を設定する責任がある。コマンドプログラムは、リーダーシップ、メンターシップ、用兵の熟達した能力(warfighting proficiency)、部隊の結束に関する指揮官の考えを反映している。指揮官は割り当てられた部隊の責任と任務に対して海兵隊員を最適に準備し、個人技能および集成技能の両方の技能セットを構築するために、部隊の学習の幅、範囲、および特定の経験を調整する。

最後に、機関としての米海兵隊は、長い経歴の中での学習(career-long learning)を洗練し、専門職開発のためのリソースと機会を提供することにより、長期の経歴にわたる学習を奨励することに焦点と関与を示している。この関与の鍵は、インセンティブがこの学習文化を奨励するように構成されることである。米海兵隊は、組織の構造、リソース、政策、および実践の中でこれらの価値を支援するためのより良い方法を継続的に模索し、用兵(warfighting)の即応性と効果を学ぶことに価値を置いている。海兵隊員は、学習が、変化する状況への即応性、有効性、および適応性(adaptability)を確保するための死活的な要素であることを認識している。この学習の文化は、米海兵隊の学習志向の政策、プログラム、制度的プロセスを通じて可能になる。学習の文化は優先され、継続的な学習と専門職の開発に関与している。

専門職としての期待:PROFESSIONAL EXPECTATIONS

海兵隊員は、自ら学習機会に積極的に取り組む主導性、自己規律、および動機を持つことが期待されている。海兵隊員は、特定の専門的な到達目標を生み出すことにより、個人的な学習の責任を負わなければならない。進歩を評価した後、海兵隊員は彼らが挑戦し続けるように彼らの到達目標を調整する。逆に、海兵隊員が確立された日付までに到達目標を達成するのに苦労している場合、到達目標は、追加の暫定ステップ、フィードバック、または変更されたタイムラインを含めるように調整する必要がある。明確な短期、中期、長期の到達目標を設定することで、海兵隊員は専門職開発への明確な経路を計画することができる。

学習は開発プロセスである。専門的な学習目標は一般にプロセス指向であるため、短期および中期の到達目標は長期的な野心につながる。各海兵隊員は専門的な学習到達目標を特定し、行動計画を確立し、フィードバックを求め、定期的に彼または彼女の進歩を評価しなければならない。学習が継続的であるのと同じように、海兵隊員は定期的にお互いを見直し、修正し、専門職開発の到達目標について責任を負う。個々の到達目標と進捗状況については、同僚、メンター、リーダー、および必要に応じて部下と議論できる。さらに、年を重ねるにつれて専門職学習への期待が高まる。若手の海兵隊員は一般に特定のトピック、主題、および期待を紹介されるが、上級の海兵隊員は専門知識を向上させるために独自に彼らの学習の範囲を広げることが期待されている。時間をかけて自分の考えを整理し、専門的な到達目標を振り返り、既存のアイデアに挑戦し、新しい情報を処理することは、開発プロセスのあらゆるレベルで重要である。

学習はまた、専門職としての成長のプロセスでもある。海兵隊員は、成長の考え方を養うことにより、モチベーションとプロ意識を示す[6]。成長の考え方を持つ個人は、努力と学習が自分の資質を変えることができると信じており、それが開発と成功につながる。成長の考え方を持つ海兵隊員は、到達目標を設定し、技能、知識、適格性(competency)をさらに開発させるために個人の弱点や知識のギャップを積極的に改善する意志を持つ。成長の考え方を持つ海兵隊員は、よりよく学び現在の技能をテストするための課題とフィードバックを求め、適格性(competency)を高める。海兵隊員は、間違い(mistake)やフィードバックが改善の必要性を示している可能性があり、努力、時間、練習の増加に投資することは、専門的技能をさらに開発することを理解している。

成長の考え方を持つ海兵隊員は、彼らが個々の学習を統制できること、および追加の努力が改善のための知識と技能を開発することで報われることを理解している。逆に、固定された考え方を持つ個人は、自分の資質は生まれつきのものであると信じており、自分の実力(ability)を確認することだけにフィードバックに興味を示し、知覚される弱点を示すフィードバックは避ける。

フィードバックを避け、固定した考え方を持つことは、停滞につながる。リーダー、メンター、インストラクターは、彼らが確立した学習の風土(learning climate)と彼らが提供するフィードバックを通じて、海兵隊員の考え方に直接影響を与える。リーダー、メンター、インストラクターが海兵隊員の成功を準備、努力、粘り強さ、そして実践に帰する時、海兵隊員は、戦闘員(warfighter)として改善し続けるという内因性の動機(intrinsic motivation)を育成する成長の考え方をより開発させるようになる。

内因性の動機(intrinsic motivation)は、知覚された内部の報酬によって引き起こされる。つまり、人は満足するために振舞いに関わるように駆り立てられる。リーダーは成長の考え方を支援することにより、海兵隊員内でこの種の動機を育成することができ、個々の海兵隊員は彼らの経歴を通してそれを維持することができる。このように、米海兵隊の学習文化は、指揮官、リーダー、インストラクター、チーム、および個人が、学習および自己改善のための内因性の動機(intrinsic motivation)をすべて支援することを奨励している。

米海兵隊の組織文化自体は、効果的な学習を可能にするために変化し、適応し続けなければならない。これには、米海兵隊が継続的に新しいアイデアを模索し、その実現可能性と有効性を厳密に評価し、機能するアイデアを実装することが求められる。学習組織は新しいアイデアを開発し、それらをテストし、成功と失敗の両方から学び、常に過去または現在の状況で機能していたものが将来も機能することは続かないだろうということを常に認識している。したがって、米海兵隊の組織文化は、学習のプロセスが決して完了することはないことを認識している。

学習は米海兵隊の優先事項であり、過酷な遠征環境における適応性(adaptability)と力量(competence)という米海兵隊の文化の基盤となっている。指揮官は海兵隊員の開発に責任を負う一方で、自己改善の側面としての継続的な学習は、依然としてすべての海兵隊員の個人的および専門職の責任である。幸いにも、特に内因性の動機を持つ学習者にとって、すべてのレベルでの学習を奨励する多くの機会がある。

結論:CONCLUSION

米海兵隊の文化は、あらゆるレベルで継続的な長い経歴の中での学習(career-long learning)を支援している。専門職の学習は、全ての海兵隊員が海兵隊員としての初日から着手する責任と旅である。米海兵隊、海兵隊員のリーダー、指揮官、インストラクター、および個々の海兵隊員はすべて、学習が優先事項であり、より効果的な用兵(warfighting)を可能にするという信念を育む学習の文化に貢献している。継続的な学習に価値があるとする文化は、新しいアイデアや方法を受け入れながらも、明確な到達目標を設定し、過去から学ぶことによって、すべての人が改善するという願望を強める。

全ての海兵隊員は学習を促進できる。海兵隊員が経歴を積むにつれて、学習を促進する責任も高まる。米海兵隊の文化では、最初に闘うために、海兵隊員の即応性の基礎として学習を包含している。学習はどんな専門職にも不可欠であるが、学習しないことのコストが非常に高い海兵隊員の武力の専門職(profession of arms)にとっては特に重要である。

ノート

[1] ライアン・ホリデー著「自我は敵である」(New York: Penguin Random House, 2016)62ページ

[2] オレン・ハラリ著「コリン・パウエルのリーダーシップの秘密」(New York: McGraw-Hill, 2002)164ページ

[3] ジルR.ラッセル著「ライフルと文献目録:プロの読書に関するマティス将軍」Strife Blog, May 2013 <http://www.strifeblog.org/2013/05/07/with-rifle-and-bibliography-general-mattis-onprofessional-reading/> (accessed September 10, 2019).

[4] 米海兵隊ドクトリン発行物1「用兵(warfighting)」8₋6ページ

[5] ジョンW.トマソンJr著「銃剣を固定せよ!海軍文学の古典」(Annapolis, MD: United States Naval Institute Press, 1994) p. 9.

[6] キャロルS.ドウェック博士著「考え方:成功の新しい心理学」(New York: Random House, 2006).

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