米海兵隊のドクトリンを読む① MDCP 7 Learning その4

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第1章 学習の本質

第2章 学習の文化

第3章 学習環境

第4章 学習するリーダー:Chapter 4 The Learning Leader

「・・・リーダーシップと学習は互いに不可欠である[1]

-ジョン・F・ケネディ

「将来の作戦環境は、あらゆるレベルのリーダーに新たな要求を課すであろう。我々のリーダーは、これらの要求を満たすための訓練、教育、経験を持っていなければならない[2]

-ジョセフ・F・ダンフォード・ジュニア

「・・・歴史を通じて、見事に機能する軍隊と平凡な軍隊の違いは、常に小さな一握りの戦闘リーダーに依存してきた[3]

-ジョン・ボイド

すべてのレベルのリーダーは、部下の開発を支援する一方で、自分の学習に責任がある。全ての海兵隊員は、階級によって、または彼らの経験と他者への影響によるが、リーダーまたは将来のリーダーのいずれかである。したがって、海兵隊員は、自分たちだけでなく海兵隊員のための学習の機会を模索するために、模範を示さなければならない。トピックを習得する優れた方法は、他の海兵隊員にそれをうまく教えるよう努めることである。すべての海兵隊員は、リーダーシップ技能を開発し、学習を通じてコミュニケーション技能を改善させることができる。海兵隊員は、任務タイプの命令(mission-type order)と分散型実行(decentralized execution)を通じて明確な意図を提供するリーダーシップ・スタイルで成功する。海兵隊員は、成熟した兄弟の関係に似た特別な関係を互いに保っている。彼らは互いに成長し、経験を共有し、互いに責任を負う。この関係は、入隊レベルの訓練での経験の共有から始まり、名誉、伝統、リーダーシップの重要性についての理解を染み込ませる。

学習はリーダーシップに必要である。強力なリーダーは部下の学習を促進する。リーダーは、自分が上達すればするほど、他の人の学習経験を含め、他の人を導くことに専念することに時間を費やさなければならないことを認識している。同時に、リーダーは学習がより高いレベルでの彼らの責任にとって重要であることを認識している。この状況は不協和音を生み出す。より高いレベルのリーダーは学ぶ必要性が高いことを認識するが、多くの場合、学習する時間が少ないと認めている。したがって、米海兵隊は学習を優先事項として染み込ませているので、海兵隊員は常に、さまざまな方法で、自分の現在の状況や立場に関係なく、利用可能な時間にできるだけ多くのことを学ぶ機会を探している。この状況は、学習プロセスをできるだけ早く開始して、全ての海兵隊員の経歴を通じて継続することを確実にするための要件を強化する。

育成と激励:FOSTER AND ENCOURAGE

リーダーは、自分たちを含む全ての海兵隊員の専門能力開発を公然と模索し、追求することにより、担当する海兵隊員のための学習の模範を示し、設定する。米海兵隊ドクトリン発行物1「用兵」(MCDP1 warfighting)で述べたように、「戦い(warfare)の歴史と理論、つまり軍事専門職の知的内容に興味も知識もないリーダーは、外見だけがリーダーである。戦争の術と学(art and science of war)における自主的な研究は、少なくとも身体的状態を維持することと同じくらい重要であり、少なくとも同じ時間を受ける必要がある[4]」 武力の専門職(profession of arms)にとって学習が重要であるという行動と言葉で模範を示したリーダーは、他の海兵隊員にその専門職とその応用についてさらに学ぶよう促す。海兵隊のリーダーは、自分自身と他の人々のために学習を優先し、海兵隊の学習を促進および奨励する積極的な役割を担う。

リーダーは、海兵隊員を関与させ、彼らの福利に関心を持ち、彼らの専門能力開発を支援することにより、学習を促進する。リーダーは海兵隊員が成功したときに正当に誇りを持っている。逆に、リーダーは、彼らが苦闘する(struggle)とき、彼らが間違い(mistake)を克服するのを助ける。戦闘では、部下はリーダーが死傷したときに責任を負わなければならない。したがって、リーダーがより大きなリーダーシップの役割を果たすように準備するために次世代の海兵隊のリーダーを指導および育成することは、リーダーの責任である。リーダーは、学習の機会を強調するために間違い(mistake)や失敗を待たない。代わりに、彼らは日常的に海兵隊員を率いるときに学習機会を積極的に特定し、海兵隊員が自分で将来の学習機会を特定することを学び、階級や地位が上がるにつれて、海兵隊員の学習機会を特定しやすくなる。リーダーは、部下の行動を監視し、監督し、必要に応じて修正する責任を譲ることなく、部下が学び、成長するために部下に十分な行動の自由を提供する。部下が駐屯地で過剰に監督されすぎることに慣れている場合、部下が現場で大胆で主導性をもって行動することを当然期待することはできない[5]。到達目標は、リーダーがいない場合でさえ、海兵隊員が自ら学習機会を探すことである。

教えることと導くこと:TEACHING AND LEADING

教えることと導くことを切り離すことはできない—教えることができない海兵隊員はリーダーとして苦闘する(struggle)であろう。強力なリーダーは、最初の間違い(mistake)を犯したことで部下を怒らない。彼らは間違い(mistake)を教えやすい瞬間に変える。リーダーは、海兵隊員が学習の機会を追求し、間違い(mistake)があったときに学んだ教訓について議論するためのオープンな対話を育むことを奨励する。間違い(mistake)を認識し、間違い(mistake)に基づいて行動し、間違い(mistake)を学習の機会に変えることはリーダーの責任であり、展開時に間違い(mistake)をするよりも訓練環境で学ぶ方がはるかに優れていることを理解している。ジョンA.レジューン将軍は次のように述べた:

将校と入隊した男性との関係は、決して優れた、劣った、あるいは主人と召使いの関係ではなく、教師と学者の関係であるべきである。実際には、それは父親と息子の関係の本質に関与するべきであり、将校、特に指揮官は、身体的、精神的、道徳的な福祉、ならびに彼らの指揮下の若い男性の規律と軍事訓練に責任がある[6]

考えや行動が結果にどのように貢献したかについて海兵隊員との開かれた議論を奨励するリーダーは、文脈や説明なしで海兵隊が改善すべき間違い(mistake)を指摘するリーダーと比較して、教育においてより大きな成功を収める。この到達目標を達成するための1つの技法を、以下の簡単な抜粋で述べる。

最高の教訓は「フットロッカー教育」を通じて受け継がれる。鍵は、彼らの人々を教える小さな部隊リーダーにある。彼らがどのように生き残ったのか、そして物事がどのように働くのかを伝えるテストされた退役軍人の代わりはない。グレイ将軍は教育とリーダーシップを同一視し、例を示した。グレイ将軍を教師およびメンターと見なす海兵隊員の数は、すべてのレベルで伝説的である[7]

リーダーは、明確さと理解のために海兵隊員に効果的なフィードバックを提供する。そのフィードバックは、さまざまなレベルで異なる。たとえば、分隊長は、遠隔操作爆発爆薬(command-detonated explosive)を配置する方法を口頭で述べ、それがなぜ重要であるかを説明してから、海兵隊員にその方法を示す。次に、分隊長は海兵隊員を配置し、結果を評価し、建設的なフィードバックを提供する。到達目標は、リーダーの個人的な見解による「正しい」答えの単純な議論ではなく、海兵隊がより大きな自己認識、状況とタスクの理解を開発し、将来の状況に学んだ教訓を適応できるようにすることである。たとえば、ソクラテスの方法-質問をして答え、批判的思考(critical thinking)を刺激し、アイデアを引き出し、根底にある仮定を特定すること-を使用して報告の間に議論のトピック領域を提供することは、海兵隊員の行動を単に批判するのではなく、学習を促進するのにはるかに効果的である。建設的で肯定的なフィードバックは、学習者に、自分が正しく行ったことを認識し、望ましい行動を強化し、改善すべき領域を特定させる。海兵隊員を不必要に引き裂く否定的なフィードバックは、効果的な学習につながることはめったに起こらず、主導性を損なう可能性がある。また、それを改善するために後続の行動なしで弱点を認識することは、フィードバックを提供するリーダーとそれを受け取った学習者の両方による無駄な努力である。したがって、建設的なフィードバックにより、海兵隊員は間違い(mistake)から学び、改善することができる。

謙虚さ:HUMILITY

全ての海兵隊員、特にリーダーシップの立場にある海兵隊員は、準備ができていて学ぶ意欲があるなら誰からでも学ぶことができる。しかし、自我は学習を妨げることがある。指揮官、他のリーダー、インストラクターは、海兵隊員を学ぶように導きながら、担当する海兵隊員から学ぶ。リーダーは、謙虚さが長い経歴の中での学習(career-long learning)プロセスの一部であることを認識している。最高レベルの最高のリーダーは、彼らが学ぶほど、彼らは学ぶ必要があることを認識し、彼らは部下に模範を示す。有能なリーダーは、我々がすべてのトピック(つまり、自己評価)の専門家ではないことも認識しているため、相対的な階級や立場に関係なく、専門家である人を探し、そこから学んでいる。権限のある海兵隊員は決心を下さなければならないが、「指揮官が決心に至り、それを表明するまで、部下は上級者の意見と一致しない場合でも、正直で専門的な意見を提供する義務があると考えるべきである[8]

開かれた議論のこの考え方は、リーダーが謙虚さを保ち、正直なフィードバックを受け入れる意欲にかかっている。したがって、すべての海兵隊員は、謙虚さを行使し、建設的なフィードバックを受け入れることによって、リーダーになる準備をする。

ジェームズ・マティス将軍が2001年11月から2002年1月までのアフガニスタンでの初期作戦中に複合海軍部隊である任務部隊58を指揮したとき、彼はいかなる公式な地位に関係なく任務部隊のメンバーとの関係を築いた。「‘彼は指揮官と参謀と将校と下士官の間の障壁が取り除かれる雰囲気を作り出した。師団のメンバーは、彼らの襟の階級ではなく、才能の貢献を評価された’。同様に、グレイ将軍がピケット砦での機動戦(maneuver warfare)演習の初期に、報告と学習の議論は階級が表示されずに行われ、その結果、先輩は後輩から学ぶことがよりオープンになり、後輩はより自由に発言できるようになった[9]

習得への道は謙虚さから始まる。海兵隊員はすべてを知っているわけではないことを認識しているため、より深い理解と力量(competence)を追求するときは謙虚でいなければならない。海兵隊員は常に学ぶべきことがたくさんあることを認識し、継続的に学ぶために彼らの好奇心を受け入れなければならない。好奇心は、海兵隊員の経験のギャップを埋め、彼らの一連の技能を改善させるために求められる知識に導く。海兵隊が自信を持ち始めるとき、彼又は彼女が到達目標と実際の能力との間のギャップを埋めているためである。習得への道のりに沿って到達目標に到達することは、より困難な到達目標に進むべき時が来たことを示している。

技術的および戦術的熟達度:TECHNICAL AND TACTICAL PROFICIENCY

海兵隊員は、技術的および戦術的熟達度(proficiency)の「基本における輝き(brilliance in the basics)」を発達させることによって、習得の追求を始める。すべてのレベルで、技術的および戦術的な熟達度(proficiency)は、海兵隊員は学んだことを振り返り、学習のギャップを特定し、それらを埋めることを求める。内省(self-reflection)は、海兵隊員は彼らの練習の質を評価することを可能にし、意図的で目的を持った質の高い練習が習得につながることを認識している。間違った練習や集中力の欠如は完璧をもたらすものではない。それは戦闘空間に移してしまいかねない否定的な訓練につながる。海兵隊員は基本を正しく行い、スピードと敏捷性を構築することに焦点を当てている。

海兵隊員が習得する多くの技術的技能がある。標準的な戦闘技能訓練もあれば、軍事職種ごとに異なるものもある。海兵隊員は射撃などの基本的な技術的技能を構築し、初心者レベルの訓練でチームの一員として活動する。海兵隊員はライフルマンとして技術的に熟達していることを学ぶ。これは、すべての海兵隊員の間で共通のアイデンティティを提供する。全ての海兵隊員が学ぶべきより大きな教訓は、自己改善を求めるときに求められるハードワーク、献身、そして粘り強さである。海兵隊員は、次の技術的な課題に進むにつれて、この教訓の上に構築する。

海兵隊員の階級と経験が進むにつれて、技術的および戦術的技能はより複雑になり、自己学習、同僚、リーダー、メンター、および高度な訓練と教育からの学習が求められる。技術的技能はまた、海兵隊員がより高度な機能(例:維持の品質管理)の責任を引き受けし、より多くの海兵隊を率いるにつれ、より高度で複雑になっている。同様に、戦術的技能は、海兵隊員が火力チーム、分隊、小隊、中隊、または大隊を指揮しているかどうかに基づいて進歩する。海兵隊員は、現在のレベルで技術的および戦術的熟達度(proficiency)を継続的に構築しながら、次のレベルの準備をし、より若いレベルでそれらをリードし、または指導しなければならない。リーダーはこの考え方をモデル化し、部下やチームの技能を強化する。

チームワークは、軍事的任務を達成するために求められ、個人的および集成的技能の調整された、持続した、成功した実行を組み合わせる。学習の機会は、リーダーと個々の海兵隊員の間、および海兵隊員と彼らのチームで働く仲間との間の相互作用で生じる。海兵隊員は個人、チーム、部隊、海兵空地任務部隊(MAGTF)として技術的および戦術的に熟達するように、チームワークと適格性(competency)を開発する。集成的学習体験(collective learning experience)は、成功を可能にするチームワークを構築する。チームワーク構築演習(teamwork building exercise)は、海兵隊のリーダーが海兵隊員のチームワークの開発を主導し、これらの演習から学ぶ機会を提供する。これらの学習活動中に、部下と何をしたか、なぜ行ったのかを部下と議論することによって謙虚さを示すリーダーは、チームのすべてのレベルで学習を強化する。学習は、習得を追求するために、時間、献身、勤勉さを要する。これは、ライフルの誤動作を修正する単純な技能から、戦闘空間で戦術を適用する複雑な技能まで当てはまる。基本的なものから高度なものまで、すべての用兵技能(warfighting skill)には継続的な学習への献身が求められる。リーダーは、学習、集成的技能開発、および任務を達成するためのチームワークへのこの献身の雰囲気を設定する。

結論:CONCLUSION

強力なリーダーは、教師やメンターでもある。すべての海兵隊員は現在または将来のリーダーであり、したがって、自分自身と他の海兵隊員のための学習機会を模索するために模範を示して導く。すべての海兵隊員は、継続的な学習と内省(self-reflection)を通じてリーダーシップ技能を開発し、コミュニケーションを改善する。強力なリーダーは、間違い(mistake)を彼らがリードする人々の学習機会に変える。リーダーは、単に海兵隊員が改善するために間違い(mistake)を指摘するのと比較して、思考と行動が結果にどのように貢献するかについての開かれた議論を奨励する。リーダーは、継続的な専門能力開発と長い経歴の中での学習(career-long learning)を追求することにより、模範を示している。学習リーダーは、次世代の海兵隊員が継続的な学習者になるのを助ける。

全ての海兵隊員、特にリーダーシップの立場にある海兵隊員は、謙虚さを保つよう努力すべきであり、それで、いつでも、どこでも、誰からでも学ぶ用意があり、喜んで受け入れるようなる。海兵隊員には、専門知識、価値観、倫理、経験を次世代に引き継ぐ伝統がある。海兵隊員はこれらの代理的な経験(vicarious experience)を振り返り、より優れた知恵を開発するために、それらを一体化する。これは、武力の専門職(profession of arms)での成功に不可欠である。

学習は制度上の優先事項であり、全ての海兵隊員にとって専門的な期待である。継続的で規律ある進歩​​的な学習は用兵の即応性(warfighting readiness)に必要である。我々の専門職は、海兵隊員が兵器システムと戦術で有能になることを学ぶことに集中することを要求する。米海兵隊はまた、学習の文化を育て、彼ら自身の軍種の文化、他の軍種と同盟国の文化、作戦環境の人間的次元、そして我々の間で作用する文化を理解しなければならない。海兵隊員は、役立つ技術と共に、学習の術と学(art and science of learning)を活用し、変化する作戦環境を反映し、学習体験を調整し、建設的なフィードバックを提供するために、学習環境を強化および適応させる。リーダーは、自分自身と担当の海兵隊員の両方のために、学習をモデル化、育成、奨励する機会を積極的に求める。学習するリーダーは、海兵隊員がチーム、部隊、および海兵空地任務部隊(MAGTF)として効果的に作戦する適格性(competency)を開発するための鍵となるイネーブラである。

学習は、海兵隊員が行うすべての基盤である。これは、すべての用兵機能(warfighting function)と、国家の海軍遠征即応準備部隊(naval expeditionary force-in-readiness)としての我々の目的の鍵となるイネーブラである。入隊レベルの訓練の最初の瞬間から軍団での最後の日まで、海兵隊員は学び、他の海兵隊員に教訓を伝える専門的な責任を有している。海兵隊員は、重要な情報をすばやく認識して理解し、適応し、健全な決心を下し、行動することを学ぶ。これは、戦争の霧と摩擦(fog and friction of war)において特に重要である。すべての海兵隊員は、継続的な学習が優先事項であり、国家の最初の防衛線としての我々の即応性の鍵であり、常に最初に戦う準備ができていることを理解しなければならない。

ノート

[1] ジョンF.ケネディ「テキサス州ダラスのトレードマートで配信のために準備された発言」(undelivered, November 22, 1963) <https://www.jfklibrary.org/archives/other-resources/john-f-kennedyspeeches/dallas-tx-trade-mart-undelivered-19631122> (accessed: September 10, 2019).

[2] 第19代米統合参謀本部議長ジョセフF.ダンフォードJr.米海兵隊大将「統合部隊へのメッセージ」2015年10月2日

[3] ジョン・ボイド大佐の砂漠の嵐作戦後の米軍改革に関する下院軍事委員会での発言C-SPAN, aired April 30, 1991 <https://www.c-span.org/video/?17753-1/us-military-reform-oper-desert-storm&start=685 [Quote happens at 11:25 time stamp]>.

[4] 米海兵隊ドクトリン発行物1「用兵(warfighting)」3₋13ページ

[5] 米海兵隊ドクトリン発行物1「用兵(warfighting)」4₋12~4₋13ページ

[6] 米海兵隊用兵発行物6₋10「海兵隊員を導く」A-11ページ7行目

[7] ポール・オッテ編集「グレイイズムと第29代米海兵隊総司令官アル・グレイ米海兵隊大将のリーダーシップに関するその他の考え」32ページ

[8] 米海兵隊ドクトリン発行物1「用兵(warfighting)」3₋8,9ページ

[9] ダニエル・ワトラ中佐(博士)、デイブ・ウォイチェシン司令官(博士)編集「ネガティブリーダーシップ:国際的な視点」(Kingston, Ontario: Canadian Defence Academy Press, 2016) 279ページ

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