ネットワーク中心の戦い：その起源と未来　（1998年）

「モスクワとともに沈んだ戦いの全時代　www.theatlantic.com」で今世紀の始まりに話題となった「ネットワーク中心の戦い（Network Centric Warfare）」に触れたが、米海軍の機関誌「Proceedings」の1998年1月号に掲載された「ネットワーク中心の戦い：その起源と未来」について紹介する。情報技術の社会への浸透にともなって生じている変革を、軍事にも同様の変革を起こして敵対する者に対して優位に立とうとする考え方である。20年前の考え方とはいえ、未だに実現していない内容も多々あり、その起源を知ることもまた重要であると考える。（軍治）

ネットワーク中心の戦い：その起源と未来

Network-Centric Warfare: Its Origin and Future

By Vice Admiral Arthur K. Cebrowski, U.S. Navy, and John J. Garstka

Proceedings, January 1998

セブロフスキ（Cebrowski）提督は、米海軍省（N6）の宇宙、情報戦、指揮・統制担当ディレクターである。それ以前は、統合参謀本部（J6）のC4システム担当ディレクター、宇宙・電子戦担当ディレクター（N6）を務めている。ガースカ（Garstka）氏は、統合参謀本部（J6）のC4システム部門の科学技術アドバイザーを務めている。

米国の社会とビジネスの根本的な変化に伴い、軍事作戦はますます情報技術（IT）の進歩と利点を生かしたものとなっていくだろう。ここに千年紀の終わりに、我々は戦争の新しい時代へと駆り立てられている。社会が変わった。基礎となる経済や技術も変わった。米国のビジネスも変わった。もし米国の軍隊が変わらなかったら、我々は驚き、ショックを受けるはずである。

200年近くにわたり、我々の闘い方の道具と戦術は軍事技術とともに進化してきた。今、根本的な変化が戦争の性格そのものに影響を与えつつある。兵器の拡散と、戦争の道具がますます市場の商品となった結果、誰が戦争を起こすことができるかが変わってきている。ひいては、これらのことが戦争の場所、時期、方法に影響を及ぼしている。

フランスが国民皆兵（levee en masse）のコンセプトで戦いを変えたナポレオン時代以来、我々は軍事における革命（RMA）の真っ只中にいる[1]。米海軍作戦部長ジェイ・ジョンソン（Jay Johnson）提督は、これを「プラットフォーム中心の戦いと呼ばれるものからネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）と呼ばれるものへの根本的な転換[2]」と呼び、過去200年間で最も重要な軍事における革命（RMA）であることを証明している。

ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）とそれに関連するすべての軍事における革命（revolutions in military affairs）は、米国社会の根本的な変化から生まれ、その力を引き出している。これらの変化は、経済、情報技術（IT）、ビジネス・プロセスと組織の共進化（co-evolution）によって支配されており、3つのテーマによって結びつけられている。

• プラットフォームからネットワークへの焦点の転換
• 行為者を独立した存在として捉えることから、継続的に適応する生態系（ecosystem）の一部として捉えることへの転換
• そのような変化する生態系（ecosystem）に適応し、あるいは生き残るための戦略的選択の重要性[3]

これらのテーマは今日の米国のビジネスの本質を変え、また、軍事という時に暴力的なビジネスのやり方をも変え、今後も変え続けるだろう。我々は新しい作戦の詳細な理解にはまだ距離がある。カール・フォン・クラウゼヴィッツの『戦争論』に相当するような、この第二の革命のための書物はまだないのだ。しかし、国家が戦争を起こすのと同じように、富を生み出すという一般的な観察から、いくつかの洞察を得ることができる。

基礎となる経済学が変わった：The Underlying Economics Have Changed

ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）の組織原理は、現代経済で出現した成長と競争の力学に先祖がえりをしている。新しい競争の力学は、投資に対するリターンの増大、生態系（ecosystem）内および生態系（ecosystem）間の競争、そして時間に基づく競争に基づいている。情報技術（IT）は、これらのそれぞれにおいて中心的な役割を担っている。

米国経済は、世界市場の拡大、労働と資本のグローバル化、企業における情報技術（IT）の広範な適用などにより、着実に成長を続けている[4]。情報技術（IT）への投資の大きさを知るために、経済のほんの一部（1996年には3％）である情報技術部門が、国内総生産の成長に最も寄与してきたという事実を考えてみよう。1996年の貢献度は33％、過去3年間の平均は27％であった[5]。この分野では、収益性の向上に基づく競争が新たなダイナミズムとして現れてきた。

経済における競争の優位は、投資に対するリターンが減少することによって特徴づけられる。ここでは「経済A」と呼び、安定性、市場占有率の均衡、投資収益率の低下を特徴としている。競合する製品やサービスは交換可能であり、複数の企業がほぼ同等の製品やサービスを提供している。

その結果、製品ロックインのメカニズムが存在しない。知的資本、物理的工場、流通などの制約や競合他社の対応により、市場シェアを拡大するための努力は、投資に対するリターンを減少させる。

増加する収益に基づく競争は別物である。「経済B」は、経済規模ははるかに小さいが、異常な成長と富の創出、投資に対する収益の増大、市場シェアの均衡の不在、製品ロックインのメカニズムの出現を特徴とする経済の一部であり、大いに議論されている[6]。これは、米国の経済大国のエンジンである。

競合する製品は、競合する規格に基づいていたり、必ずしも相互運用が可能でなかったり、容易に転用できないスキルセットを必要としたりする。特に、ビデオ・カセット・レコーダー、パーソナル・コンピューター、通信技術などの主要な情報技術（IT）にその傾向がある。さらに、「経済B」の主要分野では、「経済A」を支配していた需要と供給の法則が逆転している。例えば、パソコンの需要が増えると、性能が一定であれば価格は下がる。

「経済B」では、ある製品や製品規格が支配的な地位を獲得し、消費者が「コンテンツ」や製品サポートの利用可能性への懸念から、あるいは既存のスキルやコンテンツに基づく慣れ親しんだ製品を好むために、競合製品を脱落させる。タイプライターの場合、ロックインは「QWERTY」キーボードに関連するスキルセットに基づくものであった。

ビデオ・カセット・レコーダーの場合は、VHSがベータに対して価格的にも性能的にも有利であったことと、コンテンツ・プロバイダーがVHSフォーマットで映画をリリースするという決定によって、ロックインが強化されたのである。ベータを買っていた人がみんな乗り換え、ロックインが達成された。

パーソナル・コンピューターでは、複数の要因が重なり、当初優勢だったアップルコンピュータの技術がニッチになり、Windows-Intel（WINTEL）規格のロックインが発生した。初期の重要な優位性は、IBMが導入したDOS-Intel規格で動作するように最適化された新しいビジネス・コンピューティング・アプリケーション（表計算ソフト）だった。

Lotus 1-2-3の導入後最初の3か月で、IBMのPCの売上は3倍になった。この最初の成功は、優れたライセンス戦略、PCクローンの出現、そして最大の市場シェアを持つ生態系（ecosystem）–WINTEL–向けにまずアプリケーションを開発するというソフトウェア・ベンダーの決断によって強化されたのである[7]。競争相手の締め出しと成功の囲い込みは、一晩でさえも短時間で起こり得る。我々は、戦いに類似の効果を求めている。

基礎となる技術が変わった：The Underlying Technologies Have Changed

情報技術（IT）は、プラットフォーム中心型コンピューティングからネットワーク中心型コンピューティングへの根本的な転換を迫られている。プラットフォーム中心型コンピューティングは、ビジネスや家庭でのパーソナル・コンピューターの普及に伴って登場した。IT部門が研究開発と製品開発に多額の投資（場合によっては売上の18％にも及ぶ）を行っていることが、ネットワーク中心型コンピューティングの出現の条件を整えるキー技術につながった。

この変化は、インターネット、イントラネット、エクストラネットの爆発的な成長に最も顕著に現れている[8]。インターネット・ユーザーなら、TCP/IP（Transmission Control Protocol/internet Protocol）、HTTP（Hypertext Transfer Protocol）、HTML（Hypertext Markup Language）、Netscape NavigatorやMicrosoft Internet ExplorerなどのWebブラウザ、検索エンジン、JavaTM Computingなどをご存じだろう[9]。

これらの技術に、低価格レーザーによる大量高速データアクセスと高速データネットワーク技術（ハブ、ルーター）が加わり、ネットワークセントリックコンピューティングが出現したのである。情報コンテンツは、極めて異質なグローバル・コンピューティング環境において、容易に作成、配布、利用することができるようになったのである。

ネットワークセントリック・コンピューティングは、ネットワークの「パワー」がネットワーク内のノード数の二乗に比例すると主張するメトカーフの法則に支配されている[10]。ネットワークセントリック・コンピューティングの「パワー」または「ペイオフ」は、ネットワーク内の非常に多数の異種計算ノード間の情報集約的な相互作用から生まれる。

サン・マイクロシステムズ社は、ネットワーク化された状態でのコンピュータのあり方を最初に指摘したのかもしれない。激しい競争圧力にさらされながら、このコンピューティングの根本的な変化に戦略的な機会を見出したIBMの会長ルー・ガーストナー（Lou Gerstner）は、IBMがネットワーク中心のコンピューティングに移行していることを発表した[11]。

この戦略転換のための説得力のあるビジネス・ロジックは、IBMがその異種コンピューティングラインをより効果的にリンクさせ、顧客に対してより高い価値を提供する機会であったことである。これは、我々が戦争に求める価値提案と同じものである。

米国のビジネスが変わった：The Business of America Has Changed

ダイナミックで不安定な「経済B」の出現は、米国のビジネスのあり方を大きく変えた。まず、多くの企業が、自分たちが活動する、より大規模で、適応力があり、学習能力のある生態系（ecosystem）に焦点を移すようになった。生態系（ecosystem）内のすべてのアクターが敵（競争相手）であるわけではなく、あるアクターは互いに共生的な関係を築くことができる。

このように密接に結びついた関係では、情報を共有することで優れた成果を上げることができす。第二に、時間の重要性が増している。アジャイルな企業は、優れた認識（superior awareness）で競争優位を獲得し、サプライヤーと顧客を結ぶタイムラインを短縮している。「経済A」の企業でも、「経済B」の技術や手法を活用することで、効率性や生産性を向上させる方法を見出している。

これらの開発の中心は、ネットワーク上の計算ノード間の情報集約的な相互作用によって特徴付けられるネットワーク中心の運用（network-centric operations）への移行である。このような相互作用が商業、教育、軍事作戦のいずれに焦点を当てたものであっても、ネットワーク上のノード間を移動する情報の内容、品質、適時性から得られる「価値」が存在するのである[12]。この価値は、情報が100%の関連性を持ち、100%の正確さを持ち、ゼロ遅延を実現することで、情報の優越（information superiority）を高めることができる。

幅広い分野で圧倒的な競争力を持つ競争者が、ネットワーク中心の運用（network-centric operations）への移行を進めている。そして、情報の優越（information superiority）を重大な競争の優位性に変えている[13]。その利益が小売業や証券取引業などの取引が集約する運用に特に表れている。ウォルマートとドイチェ・モルガン・グレンフェルは、ネットワーク中心の運用（network-centric operations）への移行を実現した2社である。

どちらも、情報技術（IT）を活用するために組織やプロセスを共同進化させることで、多大な競争優位性を獲得している。大勝者の特徴は、強力な情報バックプレーン（または情報グリッド）、センサー・グリッド、トランザクショングリッドで構成されるネットワーク中心の運用アーキテクチャを採用している点である。これらのアーキテクチャは、非常に高いレベルの競争力のある空間認識（space awareness）を生成し、維持する能力を提供し、それが競争上の優位性に変換される。

米国の大手企業は、このネットワーク計算をよく理解し、活用している。

• プラットフォームからネットワークへの移行は、より柔軟でよりダイナミックな（そして収益性の高い）ネットワーク中心の運用を可能にするものである。そのため、高品質なネットワークの構築は、彼らの最重要課題となっている。
• パートナーを独立した存在として見るのではなく、継続的に適応する生態系（ecosystem）の一部として見ることで、販売と生産の両面でスピードと収益性を向上させることができる。そのため、高速なセンサー・グリッドや、トランザクショングリッドと密接に連携した自動指揮統制システムが開発されている。
• 市場を支配する鍵は、変化する生態系（ecosystem）に適した戦略的選択をすることにある。時代遅れの戦略に固執し、業務効率を追求するだけでは、失敗の方程式となる。

軍隊はどうして変われないのか？：How Can the Military Not Change?

ネットワーク中心の作戦（Network-centric operations）は、米国のビジネスで生まれたのと同じ強力なダイナミクスを米軍にもたらす。戦略レベルでは、両者にとって重要な要素は、適切な競争空間、すなわち戦域と戦時のすべての要素を詳細に理解することである。作戦上では、ビジネス生態系（ecosystem）におけるアクター間の緊密な連携は、軍隊においても部隊間や作戦環境との連携や相互作用によって反映されている。戦術的には、スピードが重要である。構造的なレベルでは、ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）は、高品質の情報バックプレーンにホストされるセンサー・グリッドとトランザクション（またはエンゲージメント）グリッドという3つの重要な要素を持つ作戦アーキテクチャを必要とする。これらのプロセスは、付加価値の高い指揮・統制プロセスによって支えられており、必要な速度を得るためには、その多くが自動化されていなければならない。

ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）は、消耗戦スタイルから、指揮のスピード（Speed of Command）と自己同期化（Self-Synchronization）という新しい概念によって特徴付けられる、より迅速で効果的な用兵スタイル（warfighting style）への移行を可能にする。消耗戦は、投資に対するリターンが減少するため、従来の「経済A」に類似している。逆転は可能であり、しばしば結果が疑問視される。

戦闘時間が重要な役割を果たすネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）は、新しい経済モデルに類似しており、投資に対するリターンが増大する可能性がある。非常に高い確率で加速する変化は、結果に大きな影響を与え、敵の代替戦略を「締め出し」、成功を「囲い込む」。これを実現するには、2つの相補的な方法がある。

• ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）は、我が軍の指揮のスピード（Speed of Command）を発展させることができます。
• ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）は、指揮官の意図に沿うように、部隊をボトムアップで組織すること、つまり自己同期を可能にする。

指揮のスピード（Speed of Command）には3つのパートがある。

(1) 情報の優越（information superiority）を達成し、単に生データが多いだけでなく、戦場空間の認識（awareness）や理解が劇的に向上する。技術的には、優れたセンサー、高速で強力なネットワーク、ディスプレイ技術、高度なモデリングとシミュレーションの能力が必要となる。

(2) スピード、正確さ、リーチで行動する力は、効果の塊と力の塊の間で達成される。

(3) その結果、敵の行動方針が急速に封鎖され、密接に連関した事象の衝撃が発生する。これは敵の戦略を混乱させ、何かが始まる前に止めることが期待される。ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）の強みの1つは、人数、技術、位置の不利を限界の範囲内で相殺できる可能性があることである。

指揮のスピード（Speed of Command）は、「経済B」で観察されたロックアウト現象を促進するが、さらに強力な効果をもたらす。ロックアウトはビジネスでは何年もかかることが多いが、戦争では数週間かそれ以下で達成することができる。

防空任務の統合制圧は、ネットワーク中心の作戦（Network-centric operations）に伴う戦闘力の向上が指揮のスピード（Speed of Command）とロックアウトに貢献することを、戦術レベルで示す例となる。高速対空ミサイル（HARM）は、敵の地対空ミサイル（SAM）サイトを制圧または破壊するために使用される。

このシナリオでプラットフォーム重視の作戦を採用した場合、事実上、キルは達成できない。HARMはSAMサイトを制圧するが、サイトの運用者はミサイルの存在を認識し、行動を調整するため、SAMサイトは戦争が終わるまでそこにとどまることになる。

その結果、HARMミサイルを搭載した航空機は作戦中ずっと飛行しなければならず、すべての攻撃機が危険にさらされ続けている。最新のデジタル技術に移行することで、戦場空間認識（battlespace awareness）を高め、より多くの目標を破壊し、戦闘力を向上させることができる。

しかし、システム、組織、ドクトリンの共進化（co-evolution）により、ATACMSのようなSAMサイトを攻撃できる他のシューター（shooters）を導入し、交戦グリッドの一部として採用すれば、ほぼすべてのサイトを同じ時間で破壊することが可能である。

破壊されたサイトの数に注目しがちだが、その見返りは最初の非常に高い変化率にある。敵にとって重要なものの50％が最初に破壊されれば、敵の戦略もまた然りである。それが戦争を止めることになり、それがネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）というものである。

軍事作戦は非常に複雑であり、複雑性理論によれば、このような企業はボトムアップで組織化するのが最善であるとされている。しかし、従来、軍の指揮官は、敵との接触地点で必要な質量と射撃のレベルを達成するために、トップダウンの命令による同調を得るように努めてきた。

部隊の各要素は独自の作戦リズムを持っており、部隊の移動に誤りがあると戦闘力を無駄に消費するため、作戦レベルでの戦闘はステップ関数に還元され、時間がかかり、敵に機会を与えることになる。最初の交戦の後、作戦休止があり、このサイクルが繰り返される。

これに対し、ボトムアップ型の組織では、自己同期化（Self-Synchronization）が起こり、ステップ関数が滑らかな曲線となり、戦闘は高速の連続体に移行する。OODAループ（Observe-Orient-Decide-Act）が消滅し、敵は作戦の休止を拒否されたように見える。この時間と戦闘力を取り戻すことで、指揮のスピード（Speed of Command）の効果が増幅され、変化の速度が加速され、ロックアウトに至る。

自己同期化（Self-Synchronization）は、台湾海峡危機のときに示された。1995年、中華人民共和国が台湾の選挙に影響を与えようと、質の高い妨害工作を行ったとき、米国はすぐに空母戦闘団を派遣し、事態は収拾したかに見えた。

我々の目的にとって、その物語の最もエキサイティングな部分は、指揮統制が行使された根本的に異なる方法だった。第7艦隊司令官であったクレミンス（Clemins）副提督（当時）とその部下たちは、計画策定のタイムラインを数日から数時間に短縮した。この桁違いの変化は、何か非常に根本的なことが起きていることを示唆している。

敵との最初の接触で生き残るプランがないと言われる理由の1つは、状況認識（situational awareness）が生き残れないからである。プラットフォーム中心の軍事作戦では、状況認識（situational awareness）は着実に悪化する。定期的に状況認識を回復させるが、また悪化する。台湾海峡の例のようなネットワーク中心の作戦（Network-centric operations）は、より高い認識（awareness）を作り出し、それを維持することができる。

このような認識（awareness）は、紛争を抑止する能力、あるいは紛争が避けられなくなった場合に勝利する能力を向上させる。これは単に新しい技術を導入するということではなく、その技術と作戦コンセプト、ドクトリン、組織との共進化（co-evolution）の問題なのである。もちろん、それを可能にするのは技術である。台湾の場合、クレミンス（Clemins）提督は、電子メール、非常にグラフィカルな環境、そしてビデオ会議を駆使して、自分の望む効果を得ることができた。

主要な技術構成要素が配備されるにつれて、艦隊全体にネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）の広範な影響が見られ始めている。1997年初め、西太平洋の空母1隻が1カ月で5万4000通の電子メールを送信した–同じ時期に西太平洋で送信された従来のメッセージ・トラフィック全体の約半分の量である。

これは、非常に複雑な組織がボトムアップで組織化された例である。今ではそれが普通になっている。このような能力があれば、指揮のスピード（Speed of Command）の領域（realm）へ移行することができる。曖昧さがなくなるので質問も減り、協調性が高まり、タイムラインが短縮される。

新たな論理モデル：The Emerging Logical Model

ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）の構造的あるいは論理的モデルが出現した。その入口は、コンピューティングと通信のバックプレーンを提供する高性能情報グリッドである。情報グリッドは、センサー・グリッドと交戦グリッドの運用アーキテクチャを可能にする。

センサー・グリッドは、高いレベルの戦場空間認識（battlespace awareness）を迅速に生成し、軍事行動と認識（awareness）を同期させる。交戦グリッドは、この認識（awareness）を利用し、戦闘力の向上につなげる[14]。これらのグリッドの重要な要素の多くは、すでに導入されているか、利用可能である。

例えば、計画策定レベルでは、国防総省全体のイントラネットの要素が出現している。相互運用性を保証するために、グリッドのすべての要素は、統合技術アーキテクチャと国防情報基盤の共通作戦環境（DII-COE）に準拠していなければならない。しかし、より強力な用兵生態系（warfighting ecosystem）への完全な一体化は、まだ部分的にしか完了していない。

これは理論ではなく、今まさに起こっていることなのである。たとえば、新しい脅威の種類によって、統合部隊の防御的な戦闘力の向上が求められている。そこで登場したのが、ネットワーク中心の作戦（Network-centric operations）への移行によって可能になった「協調的交戦能力（CEC）」という戦闘力である[15]。「協調的交戦能力（CEC）」は、高性能のセンサー・グリッドと高性能の交戦グリッドを組み合わせたものである。

センサー・グリッドは迅速に交戦の質の認識（awareness）を生成し、交戦グリッドはこの認識（awareness）を戦闘力の強化に変換する。このパワーは、プラットフォーム中心の防衛を破ることができる脅威に対して、高確率で交戦することで発揮される。「協調的交戦能力（CEC）」センサー・グリッドは、複数のセンサーからのデータを融合して、交戦品質の複合トラックを開発し、単独のセンサーで作成できるものを凌駕するレベルの戦場空間認識（battlespace awareness）を生み出す。全体は、明らかに部分の総和よりも大きい。

どうやってそこへ行くのか：How to Get There

米海軍ほど優れた作戦を行う国はない。米海軍の前方展開部隊は、世界でも最も優れた部隊である。しかし、誤った競争環境における作戦の有効性は、任務の成功につながらないかもしれない。もっと根本的なことを言えば、根本的なルール・セットが変化したために、異なる競争環境に置かれるようになったのか。我々は、どのように組織の属性を再評価するのか。

スポーツの例で言えば、サッカーとアメフトは、ゲームの目標、プレー数、活動環境は同じでも、根本的なルール・セットが異なる。そのため、質量、プレーの連続性、自己同期化（Self-Synchronization）、スピードの持続性などの競技特性が再評価される。また、サッカーの指導者とサッカーの指導者の採用、トレーニング、チーム編成の方法には重要な違いがある[16]。

同様に、プラットフォーム中心ではなく、ネットワーク中心で闘うことを決めた場合、訓練の仕方、組織の作り方、資源の配分の仕方を変えなければならない。したがって、競争環境をよく理解することは、成功のために不可欠なのである。

米海軍は、そしてすべての米海軍機関は、将来の戦闘力と関連性を最大化するために、このような戦略的決断を下さなければならない。ネットワーク中心の部隊は、プラットフォーム中心の部隊とは異なる、より近代的なルール・セットの下で作戦するため、少なくとも知的資本、財務資本、プロセスの3つの分野で根本的な選択を行う必要がある。

• 知的資本。情報ベースのプロセスは、商業界と軍隊の両方において支配的な付加価値プロセスである。しかし、軍隊ではこの分野の能力が報われない。「運用者」の地位は、これらの重要な才能を持つ人材には与えられないことが多いが、これらのプロセスにおいて限られた洞察力を持つ従来の運用者の価値は下がり続け、最終的には、特に中級や上級のレベルでは疎外されることになる。「協調的交戦能力（CEC）」、グローバル・コマンド・アンド・コントロール・システム（GCCS）、リンク16などの戦闘力の真の源を理解していない戦士は、理解している戦士よりも価値が低いだけである。各軍は、これらの分野で技術的なスキルを持つ者と運用経験を持つ者を主流にし、融合させなければならない。これが新しい運用者である。軍事における新たな革命はすべて、新たなエリートを生み出す。固有の文化的変化は、最も困難で長引くものである。我々は今、着手しなければならない。遅れている間に、最も重要な資産である社員が、別のチームで戦いたいと決断しつつある。

• 金融資本。米海軍の広範な前線での意思決定は、ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）戦略に合致している。リーチ、精度、応答性を備えた艦船および航空機発射型兵器の開発を急速に進めており、先進的なC2コンセプトも開発中である。ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）のIT要素を実現するための米海軍の包括的戦略は、21世紀の情報技術（IT-21）である。これは、顧客主導の指揮・制御・通信・コンピュータ・情報（C4I）イノベーションと既存のC2システム／能力（プログラム・オブ・レコード）の実装を加速することを定めたものである。米海軍のITへの資金投入は1997年度に始まった。1999年度予算要求と将来防衛計画では、IT-21関連プログラムへの米海軍の資金提供は25億ドルを超えている。戦闘部隊と水陸両用部隊は、ネットワーク能力を高めて配備している。ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）モデルのすべての要素は、革命の約束が実現されるなら、前進する必要がある。遅れはコストの上昇、戦闘力の低下を意味し、また、合同分野では、ジョイント・ビジョン2010のコンセプトを達成できないことになる。

• 変革のプロセス。取得プロセスが遅々として進まないにもかかわらず、技術の導入は、統合および軍種のドクトリンや組織開発より先に進み、切り離されている。この問題は文化的、体系的なものである。技術、組織、ドクトリンの共進化（co-evolution）のためのプロセスが必要である。軍種実験プログラムは、極めて重要な第一歩である。実験部隊として使用するため、一部の部隊を即応性報告状態から外す誘惑に駆られるかもしれないが、その結果、より大きな部隊がそのプロセスから孤立してしまうことになる。目標は、部隊全体に実験、革新、そして危険を冒す意思のための気風を作り出すことである。コストや規模の問題、あるいは包括的な優先順位の確立のために、トップダウンによる具体的な実験が必要となるが、それがボトムアップの実験を生み、文化や組織の変化を促すことが期待される。それが、米海軍の「艦隊戦闘実験計画」のコンセプトである。

ネットワーク中心の作戦（Network-centric operations）、競争空間の変化、基本的なルール・セットの変化、共進化（co-evolution）といった概念は、単なる理論にとどまらない。これらは、厳しい条件下でうまく適用され、有望な結果を残している。同様に、これらのコンセプトは、いくつかの最適な状況に限定されるものではない。例えば、ニューヨーク市の犯罪率は、これらの概念を適用することによって劇的に減少した。(サイドバー「Co-Evolution」参照)

我々は軍隊の中では特別な存在かもしれないが、決して特別な存在ではない。他人から学ばないようにするのは、誤ったプライドでしょう。未来は明るく、説得力があるが、それでも我々はそこに至る道を選択しなければならない。変化は避けられない。我々は、変化をリードすることも、その犠牲となることも選択できる。B・H・リデル・ハートが言ったように、「軍人の心に新しい考えを取り入れることより難しいことは、古い考えを追い出すことだ」。

Note:ノート

ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）は、十分な情報を持ちながら地理的に分散している部隊の強力なネットワークからその力を引き出す。それを可能にする要素は、高性能の情報網、あらゆる適切な情報源へのアクセス、正確かつ迅速な反応を伴う武器の到達と機動、付加価値の高い指揮統制（C2）プロセス（必要な資源の高速自動割り当てを含む）、シューター（shooters）とC2プロセスに時間的に密接に結びついている一体型のセンサー・グリッドである。

ネットワーク中心の戦い（network-centric warfare）は、あらゆるレベルの戦争に適用でき、戦略、作戦、戦術の統合に貢献する。ミッション、部隊の規模や構成、地理的条件に左右されない。

指揮のスピード（Speed of Command）は、優れた情報ポジションを競争上の優位性に変えるプロセスである。それは、初期条件の決定的な変更、高い変化率の開発、および敵の代替戦略を排除しながら成功をロックすることによって特徴付けられる。それは、作戦状況のすべての要素を複雑な適応生態系（complex adaptive ecosystem）の一部として認識し、密接に結びついた事象の影響を通じて深い効果を達成する。

自己同期化（Self-Synchronization）とは、十分な情報を得た部隊が、複雑な戦争活動をボトムアップで組織化し、同期化する能力である。組織化の原則は、努力の統一、明確に示された指揮官の意図、慎重に作成された交戦規則である。自己同期化（Self-Synchronization）は、自軍部隊、敵部隊、および作戦環境の適切な要素すべてに関する高度な知識によって可能となる。

従来のドクトリンの特徴であるトップダウン型の指揮同調に内在する戦闘力の低下を克服し、戦闘をステップ関数から高速連続体へと転換するものである。

註

[1] ルヴェール・アン・マッセ（国民皆兵）は、小規模な職業軍を維持するというそれまでのモデルからの転換であった。フランスは工業化による社会の変化を利用して、成人男性人口のほぼ全員を戦争に参加させることができ、ナポレオン時代の武力紛争のあり方を一変させた。

[2] Address at the U.S. Naval Institute Annapolis Seminar and 123d Annual Meeting, Annapolis, MD, 23 April 1997.

[3] James F. Moore, “The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems,” HarperBusiness, 1996.

[4] Stephen B. Sheperd, “The New Economy: What It Really Means,” Business Week 17 November 1997, pp. 38-40.

[5] Michael J. Mandel, et al., “The New Business Cycle,” Business Week, 31 March 1997, pp. 58-68.

[6] W. Brian Arthur, “Increasing Returns and the New World of Business,” Harvard Business Review, July-August 1996, pp. 100-109; Self-Reinforcing Mechanisms in Economics: the Economy as an Evolving Complex System (Addison-Wesley, 1988), pp. 9-31.

[7] Robert X. Cringely, “Accidental Empires,” HarperBusiness, 1992, pp. 139-158.

[8] Amy Cortese, “Here Comes the Intranet,” Business Week, 12 February 1996, pp. 76-84.

[9] Bud Tribble, et al., “JavaTM Computing in the Enterprise: What It Means for the General Manager and CIO,” Sun Microsystems, Inc., white paper.

[10] George Gilder, “Metcalfe’s Law and Legacy,” Forbes ASAP, 13 September 1993.

[11] Ira Sager, “The View from IBM,” Business Week, 30 November 1995.

[12] “Technology and the Electronic Company,” IEEE Spectrum, February 1997.

[13] Philip L. Zweig, et al., “‘Beyond Bean Counting,” Business Week, 18 October 1996.

[14] See “The Emerging Joint Strategy for Information Superiority,” Joint Staff J-6, information briefing at www.dtic.mil/JCS/J6.

[15] “The Cooperative Engagement Capability,” Johns Hopkins APL Technical Digest 16, 4 (1995): 377-96.

[16] The example was developed by Col. Fred P. Stein, USA (Ret.).