海兵隊が失いつつある機動戦の精神 – 不完全さから学ぶこと （Marine Corps Gazette）
前回は、「機動戦とは速く動くことではなく、敵の心と意思決定を崩すための戦争哲学である」という論旨の2025年の論文「機動戦は迅速な移動以上のもの」を紹介した。ここで紹介する論文は、先の論文と同じように機動戦を哲学として捉えたものであり、米海兵隊が長年掲げてきた機動戦思想そのものを否定するのではなく、その教条（dogma）化を批判し、戦争の不完全性と現実への適応を求める自己批判的な論考である。（軍治）
海兵隊が失いつつある機動戦の精神 – 不完全さから学ぶこと
Maneuver-Warfared Out of the Corps – Lessons in imperfection
by Lt Col Merritt Mitchell
U.S. Marine Corps Gazette
Posted on July 14,2026
ミッチェル（Mitchell）米海兵隊中佐は、海兵隊指揮参謀大学で教鞭をとっている。海兵隊でのキャリアは歩兵将校としてスタートし、その後、海兵襲撃隊要員（Marine Raider）となった。空軍大学で修士号を取得しており、専門はロシアの代理戦（proxy warfare）である。また、海軍大学院でも修士号を取得しており、インド太平洋地域における「スタンド・イン・フォース（Stand-In Force）」コンセプトを研究テーマとした。これまでのキャリアを通じて、世界各地に派遣され、様々な任務に従事してきた。
海兵隊におけるリーダーシップは、正式には「術（art）」であり「学（science）」でもあると定義されており、その基盤は「主導性（initiative）」、判断力、そして道徳的な模範にある。しかし実際には、組織文化は、熟考という姿勢よりも、確信に満ちた態度を高く評価する傾向がある。指導者は「決断し、伝達し、行動する」よう訓練されているが、実際の指揮において生じる倫理的な葛藤に率直に向き合う方法を教えられることはめったにない[1]。その結果、率直さよりも自信を、熟考よりも迅速さを重視する職場環境が生まれている。
海兵隊は、卓越性を求めることによって指導者を裏切るわけではない。完璧が達成可能であるという幻想を維持し続けることによって、指導者を裏切る。我々は、まるで彼らが非の打ち所がないかのように軍の伝説を称え上げながら、指揮に内在する不確実性を明らかにする者たちを、ひそかに疎外している。この「罰（punishment）」が正式な形で下されることはめったにない。その代わりに、それは昇進の機会が阻まれること、評判が徐々に損なわれること、そして「知的な誠実さは、内緒にしておいたほうが最も安全だ」という暗黙の教訓という形で現れる。
本稿では、海兵隊が効果的なリーダーシップを損なっているのは、過度な要求を課しているからではなく、プロフェッショナリズムと「絶対的な正確さ」を混同し、不確実な状況下で指導者が公然と判断を下すことを躊躇させているからであると論じている。
完璧な指導者は完璧ではない
海兵隊では、優れたリーダーシップを「実践」ではなく「完璧さ」として捉える傾向がある。厳しい状況下で築き上げられた存在感、判断力、そして信頼は、後になって「非の打ち所のないもの」として美化され、人間の指導者には到底達成不可能な基準を作り出してしまう。メリット・「レッド・マイク」・エドソン（Merritt “Red Mike” Edson）少将は、今もなお海兵隊で最も尊敬される戦闘指揮官の一人である。
メリット・「レッド・マイク」・エドソン（Merritt “Red Mike” Edson）少将と海兵隊員たち。エドソン（Edson）のリーダーシップは、プレッシャー下での存在感と忍耐力によって特徴づけられていた。（米海兵隊写真、国立公文書館） |
名誉勲章受章者であり、第1海兵襲撃大隊（1st Marine Raider Battalion）の指揮官であったエドソン（Edson）は、トゥラギ島およびガダルカナル島での戦闘において、危機的状況下でも冷静さを失わなかった。ルンガ・リッジの防衛戦における彼の活躍は、後に『MCDP1 用兵（Warfighting）』に体系化されたあらゆる資質―すなわち、率先力、適応力、そしてプレッシャー下での道義的勇気―を体現していた[2]。
エドソン（Edson）の海兵隊員たちが彼に従ったのは、彼が無敵だったからではなく、彼が常に現場にいたからだった。彼は隊員たちと共に暮らし、苦難を分かち合い、最前線で指揮を執った。信頼は距離ではなく、近さから生まれた。彼の権威は、決して間違いを犯さないという完璧さではなく、極限の状況下で培われた判断力に根ざしていた。今日の危険は、エドソン（Edson）のような指導者を称えることにあるのではなく、彼らを効果的にした要因を誤って記憶し、生きたリーダーシップを現実離れした神話に変えてしまうことにある。しかし、エドソン（Edson）の物語には、居心地の悪い真実も秘められている。
その英雄的なイメージの裏には、何十年にもわたるストレス、罪悪感、そして疲労に苛まれてきた一人の男がいた。戦闘が終わってから久しい1955年、エドソン（Edson）は自殺した。彼の死は、そのリーダーシップを損なうものではなく、むしろそれを人間味あふれるものとしている。もし完璧さが指導者を評価する基準であるならば、レッド・マイクでさえも失敗していたことになるだろう。リーダーシップが「実践（practice）」ではなく「完璧さ（perfection）」として記憶される時、指導者たちは率直に学ぶことではなく、無敵であるかのように振る舞うことを求められる。過ちは目に見えないままである場合にのみ許容され、疑念は口に出さないままである場合にのみ許容されるのだ。
指揮に伴う人的負担、疲労、道徳的葛藤、不確実性を乗り越えて生き残る指導者たちは、多くの場合、正式な懲戒処分ではなく、非公式な「罰則（penalties）」に直面することになる。ここで言う「罰則（penalties）」とは、確立された組織的な手続きによる懲戒処分を指すのではなく、過ちとみなされた行動に続く、微妙な社会的・職業的なシグナル―信頼の低下、将来の機会からの排除、評判の狭まり、あるいは指導者に対するナラティブが「大胆（bold）」から「信頼できない（unreliable）」へと静かに書き換えられること―を意味する。
こうした「罰則（penalties）」は、記録に残されることはめったになく、多くの場合意図しないものであるにもかかわらず、広く認識されており、強く実感されている。時間が経つにつれ、こうした「罰則（penalties）」は、指導者たちに不確実な状況下で判断力を磨く方法を教えるのではなく、周囲の知覚（perception）を管理し、表に出る疑念を抑え込む方法を教えてしまう。その結果、生まれるのは説明責任ではなく、プロ意識と誤解されがちな慎重さである。
不完全さ―それを許してくれる制度
海兵隊の「選択的記憶（selective memory）」は、成功事例だけに限ったことではない。エヴァンス・カールソン（Evans Carlson）は1942年のマキン島襲撃作戦において、人命の損失を招き、撤退作戦を複雑化させた作戦上の決心を含め、明らかな過ちを犯した[3]。しかし、カールソン（Carlson）が組織内で抱いていた違和感は、戦術的な失敗というよりも、彼のリーダーシップ・スタイルが暗に疑問を投げかけていたものによるものだった。
彼が平等主義、苦難の分かち合い、そして道徳的意識を重視した姿勢は、階層、距離、権威に関する根本的な前提に疑問を投げかけた。組織は、任務達成のために犯された過ちについては寛容であった。しかし、指揮系統そのものの構造を揺るがすような考えを受け入れることについては、はるかに消極的であった。
対照的に、メリット・A・エドソン（Merritt A. Edson）は、自身がその形成に貢献した組織から最終的に受け入れられ、昇進し、称賛され、少将として退役した。ここから得られる教訓は、ある指導者は称賛に値し、もう一方は軽視されるべきだということではなく、組織がナラティブとの整合性に基づいて、不完全さを選択的に許容するということである。
既存の規範を強化するような欠点を持つ指導者は、権威の行使方法に異議を唱えるような考えを持つ指導者よりも、組織の記憶に容易に定着する。このように、失敗は結果だけで判断されるのではなく、その指導者の物語が組織のアイデンティティを肯定するか、あるいは揺るがすかによって判断される。
「指揮の仮面」
その意味で、海兵隊の指導者たちはしばしば聖職者のように扱われる。双方とも、道徳的な明快さ、感情の自制、そして自らが奉仕する組織に対する揺るぎない信念を体現することが求められている。彼らが躓いたとき、まるで道徳的な誓約が破られたかのように、その失望感は計り知れないものとなる。しかし、聖職者も海兵隊員もやはり人間であり、誰も完璧に維持することのできない理想を体現するという、絶え間ないプレッシャーの下で活動しているのだ。
歴史家のジョン・キーガン（John Keegan）は、この現象を「指揮の仮面（mask of command）」と表現した。これは、指導者が権威と統制力を示すために身に着ける感情的な鎧である[4]。海兵隊では、その仮面は時が経つにつれて固まっていくことがある。「禁欲主義（Stoicism）」が強さと混同され、沈黙が冷静さと誤解されるのだ。
しかし、「指揮の仮面（mask of command）」は状況に応じて着用するものであり、常に身につけているものではない。それを長く着けすぎると、信頼を犠牲にして権威を維持することになり、学びが単なるパフォーマンスに置き換えられてしまう。時折その仮面を外す指導者は、権威を弱めるどころか、むしろ信頼性を高めることになる。
しかし、不完全さを密かに罰する組織においては、その「仮面（mask）」はリーダーシップの手段というよりは、職業上のリスクから身を守る盾としての役割が強くなる。私はこのパターンを、抽象的な批判としてではなく、自身のキャリアの初期に実際に経験した教訓として認識している。
機動戦と士気の摩擦
「主導性（initiative）」と「自制（restraint）」の間の緊張関係は、単なる理論上の話ではない。私は遠征戦術学校で中隊長を務めていた際、この緊張関係を身をもって体験した。私の所属していた分科会では、機動戦を単なるドクトリンとしてではなく、競争的な哲学として深く浸透させており、あらゆる事態を、テンポ、欺瞞、そして「主導性（initiative）」を通じて解決すべき戦術的問題と捉えていた。
太平洋戦役では、指揮官の決断が即座に人命に直結する過酷な状況下で海兵隊が前進した。（米海兵隊写真、国立公文書館） |
ある野外演習の際、我々は規則を独創的に活用した。道標の位置を変えたり、誤解を招く標識を追加したり、競合するグループの進行を遅らせるための身体的な課題を仕掛けたりした。敵とみなした相手に対して優位な立場に立つというその行動は、大胆かつ即興的であり、機動戦の精神に合致していると感じられた。
前回の大会では、別のグループが同様のことを行い、その独創性が高く評価されていた。我々は、ドクトリンを本来の意図通りに適用していると考えていた。しかし、その後、雰囲気が一変した。ある上級指導員が、我々の行動は「創造的な主導性（creative initiative）」と「倫理上の不正行為（ethical misconduct）」の境界線を越えているのではないかという懸念を表明した。
一夜にして、我々は「革新者（innovators）」から「戒めとなる事例」へと転落した。ついさっきまで、機動戦やOODA（観察・志向・決定・行動）ループの理論的基盤を築いたジョン・ボイド（John Boyd）のような思考を持つとして称賛されていたのに、次の瞬間には、誠実さと判断力について説教を聞かされていたのだ[5]。
同じ振舞いでも、制度的な視点の違いによって、その道徳的な重みは異なってくる。私にとっての教訓は、主導性が間違っているということではなく、正当性を欠いた主導性（initiative without legitimacy）は、その行動の基盤となる信頼を損なうということだった。
その経験は、指導力における根本的なジレンマを浮き彫りにした。『MCDP1 用兵（Warfighting）』は、海兵隊員に対し、曖昧性、欺瞞、そしてテンポを通じて優位性を築くよう促しているが、同時に、機動戦には道徳的強さに根ざした判断力が不可欠であると主張している[6]。
しかし、物事の判断が白黒はっきりしていることはめったにない。ある指導者が「主導性（initiative）」と捉えるものを、別の指導者は「規律違反」と見なすこともある。真実は往々にして、意図、状況、結果が交錯する、居心地の悪い「中間」にある。ジョン・ボイド（John Boyd）は、変化し続ける戦場での生存は、敵対者よりも迅速に適応する能力にかかっていると主張した。
しかし、ボイド（Boyd）は道徳的権威の重要性も強調していた。正当性を欠いた迅速さは、信頼を損なう。倫理的基盤から切り離された「主導性（initiative）」は、リーダーシップではなく搾取へと変質してしまう。指揮官として、この経験は今や、私が「主導性（initiative）」を評価する基準を形作っている。それは、その行動がどれほど巧妙に見えるかではなく、信頼を強め、正当性を維持し、私が公の場で擁護する意思のある判断を反映しているかどうかによって評価するのだ。機動戦は、迅速さや欺瞞だけでなく、「主導性（initiative）」の道徳的な潤滑油としての信頼にも依存している。
処罰の枠組み
部下が曖昧な状況下で「主導性（initiative）」をもって行動した場合、指揮官はその振舞いが先例として定着してしまう前に、それを是正すべきか、懲戒すべきか、あるいは擁護すべきかを判断しなければならない。過ちとは、プレッシャーの下で善意に基づいて下された誤った判断のことである。これに対し、規範からの逸脱は、権威そのものを定義づける規範そのものに異議を唱えるものである。
指導者については、前者の場合、特にその意図が任務の達成と一致しているときはしばしば許されるが、後者の場合はそれほど容易には許されない。この区別こそが、ある種の不備が組織の記憶に吸収される一方で、別の不備はひっそりと抑制される理由を説明している。懲戒の決心は、結果だけに基づいて下されることはめったにない。それは、その行動が規範や権威、あるいは指揮権に伴う道徳的独占を脅かすかどうかが問われる。
指揮官が過ちに対してどのように対応するかは、いかなる書面による方針よりも、組織の価値観を如実に物語る。懲罰は単に振舞いを是正するだけでなく、信頼関係を形成し、どのような行動が安全に試みられるかを示し、「主導性（initiative）」が報われるか抑圧されるかを決定づけるものである。
懲戒措置の運用が不適切だと、部下は過ちを隠し、リスクを回避するようになってしまう。一方、適切に運用されれば、責任感を強化しつつ、「主導性（initiative）」を支える信頼関係を維持することができる。したがって、懲戒措置の枠組みは、厳しさや寛大さの問題ではなく、基準や学習、そして指揮官の道義的権威を守るような判断を下すことにある。
ドクトリンが「答え（answers）」ではなく「原則（principles）」を示す場合、指導者は、勢いが判断力を上回ってしまう前に、説明責任について体系的に検討する方法を必要とする。懲罰を決定する前に、指揮官は以下の質問について慎重に検討すべきである[7]。
文脈と理解（Context and Understanding）
報告された行動は、記述どおりに発生したのか、またどのような状況下で生じたのか。初期の報告では、しばしば摩擦や不確実性、相反する要求といった要素が省かれてしまう。指揮官は、何が起きたかだけでなく、なぜその時点でそれが妥当だと見なされたのかを理解しなければならない。
意図と認識（Intent and Awareness）
その人物は、その行動が一線を越えていたことを理解していたのだろうか。指導者は、故意の不正行為と、曖昧な状況下で善意に基づいてとられた「主導性（initiative）」とを区別しなければならない。不明確な境界線に対する無知を罰することは、判断力を養うことではなく、単に規則遵守を強いることになる。
行動の目的（Purpose of Action）
その行動は、自己利益のためだったのか、無謀だったのか、それとも任務の達成を目指したものだったのか。その「意図」が重要だ。結果ではなく意図に基づいて処罰を下す指導者こそが、道義的権威と信頼性を維持できる。
リスクの責任の所在（Risk Ownership）
どのようなレベルのリスクが想定され、誰のためにそのリスクが引き受けられたのか。指揮官は、部下が部隊や任務、あるいは他者のために、権限なくリスクを引き受けたかどうかについて、率直に認めなければならない。
パターンか、それとも異常か（Pattern or Anomaly）
この振舞いは単発の出来事なのか、それともより広範な傾向の一部なのか。プレッシャーのかかる状況下での一度のミスは、基準を繰り返し無視する行為とは区別して扱うべきである。
望ましい成果（Desired Outcome）
その罰は、矯正、抑止、教育、あるいは信頼の回復のどの達成を意図しているのか。目的のない罰は、指導力というよりは報復に過ぎない。
組織的影響（Organizational Impact）
この決心によって、他に誰が影響を受けるのだろうか？責任の所在に関する決心は、組織の風土を形作る。同僚、部下、そして指導者は皆、判断がどのように下されるかを注視している。
対応の可視化（Visibility of Response）
対応はどの程度公にするべきか。尊厳と信頼を守るために非公開で是正すべきエラーもあれば、境界線を明確にし、信頼性を維持するために公に認めるべきエラーもある。
学習と恐怖（Learning Versus Fear）
この決心は、学びと責任感を高めるものとなるのか、それとも規則遵守と恐怖を助長するものとなるのか。指導者たちは、自らの対応が、判断によって導かれた「主導性（initiative）」を促すものなのか、それともリスク回避や不安に駆られた慎重さを助長するものなのかを自問しなければならない。
慎重に扱えば、懲罰はリーダーシップの失敗ではなく、その延長線上のものとなる。それは部下に対し、境界線がどこにあるかだけでなく、指導者がどのように考え、何を重視しているか、そして組織内の信頼が真に相互的なものかどうかを教えることになる。
信頼、説得、そして権力
信頼がなければ、テンポは混沌へと陥ってしまう。海兵隊員が分散型指揮を実行できるのは、指導者が自らの意図を理解し、善意の過ちを許してくれると信じている場合に限られる。信頼こそが、「主導性（initiative）」を「結束（cohesion）」へと変えるものであり、それがなければ、どんなに洗練された計画も無意味なものになってしまう。ロバート・チャルディーニ（Robert Cialdini）の「好意（liking）」の原則は、その理由を説明する一助となる。
人は、信頼し、尊敬し、自分と同じ価値観を共有していると信じる相手から最も説得されるものだ[8]。遠征戦術学校では、我々は結果を強要したが、誰一人として説得することはできなかった。仲間をパートナーではなく敵対者として扱い、その結果、我々が示そうとしていた結束を損なってしまった。
組織理論家のジェフリー・ペファー（Jeffrey Pfeff）は、これに関連して次のような指摘をしている。指導者が成功するのは、抽象的な理想を体現しているからではなく、人間関係や権力動態を現実的に切り盛りしているからであることが多い[9]。今回の「遠征戦術学校」のエピソードは、まさに権力に関する研究の縮図だった。
我々は「主導性（initiative）」を示したが、学校という環境における専門的な規範という文脈の中で、自分たちの行動がどのように映っているかを十分に考慮できていなかった。リーダーシップにおいて、意図よりも「知覚（perception）」の方が現実を形づくることが多い。
意図と知覚（perception）の間のこの緊張関係は、海兵隊の歴史を通じて一貫して見られるものである。チャールズ・クルラック（Charles Krulak）将軍が提唱した「戦略的伍長（Strategic Corporal）」というコンセプトは、下級指揮官の行動でさえ、その規模に比して過大な道義的・戦略的影響をもたらし得ることを我々に思い起こさせる[10]。訓練においても実戦においても、あらゆる決心は価値観を反映している。信頼を伴わない「主導性（initiative）」は私利私欲の表れであり、信頼に基づいた「主導性（initiative）」はリーダーシップの表れである。
判断力を試すリトマス試験紙
私は指揮官として、「主導性（initiative）」、説明責任（accountability）、リスクを評価する際、意図的にこのフィルターを用いている。ドクトリンが答えではなく原則を示す場合、勢いが判断を上回ってしまう前に、指導者にはシンプルな決心の枠組みが必要である。そこで、指導者には以下の6つの質問を自問することを提案する。
- この行動は合法的か？
- 私はこれを道徳的に正しいと考えるか？
- それは私が代表する組織の倫理観と一致しているか？
- 誰のリスクが負われているのか、そしてそれは私が負うべきリスクか？
- この行動は筋が通っているか？
- この決心が公表されたとして、私はそれを擁護できるか？
こうした問いは、確実性をもたらすものではない。それらは明確さをもたらす。行動が取り返しのつかないものになる前に、指導者たちに意図、結果、そして可視性に向き合うことを迫る。
学び、責任、そして寛容
クラウゼヴィッツは、戦争は不確実性の領域であると記した[11]。リーダーシップも同様である。その「霧」は単なる戦術的なものではなく、倫理的かつ心理的なものである。指導者は、完全な情報や道徳的な明確さが欠如している状況下でも、断固として行動しなければならない。「完璧な指導者（perfect leader）」という神話は、その「霧」が存在しないかのように装っている。実際には、すべての指導者がその「霧（fog）」の中で活動しており、その向き合い方は人によって異なる。完璧という神話は、率直な省察や誠実な対話を阻害することで、最終的には信頼を損なうことになる。
対照的に、信頼とは、意図、限界、そして説明責任に関する共通の理解に基づいている。私は、その共通の理解を、指導者と部下との間の暗黙の契約であると考えるようになった。指導者は、部下に対して明確な意図を示し、任務を遂行するためのリソースを提供する義務がある。一方、部下は、指導者に対して、「規律ある主導性（disciplined initiative）」、率直なフィードバック、そして倫理的範囲内での意図への忠実さを示す義務がある。
「主導性（initiative）」がそうした境界線を越えてしまった場合、説明責任（accountability）は不可欠だが、それは状況に応じて適切であり、文脈に即したものでなければならず、屈辱を与えることではなく、学びにつながるものでなければならない。曖昧な状況の中でも活躍できる指導者を育成したいのであれば、確実な成果を求めるのではなく、彼らがその曖昧さと向き合い、格闘する余地を与える必要がある。
リーダーシップ教育には、戦場での卓越した手腕を学ぶことだけでなく、失敗を検証する謙虚さと、判断が不十分だったことを認める勇気も含まれるべきである。
エドソン（Edson）の物語でさえ、強さと弱さが共存していることを我々に思い起こさせてくれる。危機的状況下での彼の勇気は海兵隊員たちの命を救ったが、その後の彼の静かな苦しみは、完璧さを称賛する一方で、寛容さをほとんど示さない文化がもたらす代償を浮き彫りにしている。リーダーシップとは、無敵であることを求めるものであってはならない。
正直さを通じてレジリエンスを育むべきである。カールソン（Carlson）は、制度的な正当性を欠いたイノベーションは抵抗を招くことを指摘し、一方、エドソン（Edson）は、人間性を欠いた正当性にはそれなりの代償が伴うことを指摘している。
結論
完璧などというものは蜃気楼に過ぎない。リーダーシップとは、機動戦そのものと同様、根本的には適応力、すなわち敵だけでなく自分自身に対してもより迅速に状況を把握することにある。ホガブーム（Hogaboom）将軍の経歴は、指揮とは疑念がないことではなく、不確実な状況下で下した決心に対する責任を喜んで負う姿勢であることを、我々に改めて思い起こさせてくれる。
海兵隊員が実効性を発揮するためには、指揮という道徳的領域の中で行動する術を学ばなければならない。そこでは、スピードや狡猾さよりも、誠実さが優先される。決して仮面を脱がない指導者は、落ち着いて見えるかもしれないが、現実との最初の接触を乗り越えて「主導性（initiative）」を発揮し続けるために不可欠な信頼を失ってしまう。
我々にとって最も必要な海兵隊員とは、決して過ちを犯さない者ではなく、自らの不完全さを認め、それを率直に教訓とし、謙虚さをもってチームを率いる者たちである。親しみやすさと不完全さは対立するものではなく、異なる振舞いを通じて表れる同じ美徳なのである。不確実性が常につきまとうこの職業において、人間らしさは弱点ではなく、信頼の礎なのである。
その実務上の意味合いは明白である。指揮官は、「主導性（initiative）」をどのように評価するか、過失と不正行為をどのように区別するか、そして信頼を損なうことなく維持するような形で懲罰をどのように適用するかについて、明確に示さなければならない。こうした基準を明確に示す指導者は、規律を弱めることはない。恐怖ではなく、判断力に権威の根拠を置くことで、むしろ規律を強化する。
ノート
[1] 米国海兵隊訓練・教育コマンド、「意思決定」、基礎学校、2026年1月24日閲覧、https://www.trngcmd.marines.mil/Portals/207/Docs/TBS/W170001XQ%20Decision%20Making.pdf?ver=z3zbnwxTpfGuZja6x_Cvuw%3D%3D
[2] ディック・キャンプ（Dick Camp）著『ラスト・マン・スタンディング：ペレリウ島の第1海兵連隊』（ミネアポリス：ゼニス・プレス、2019年）；米国海兵隊本部『MCDP 1 用兵（Warfighting）』（ワシントンD.C.：海軍省、1997年）。
[3] 海兵隊大学出版局、「常に忠実：国民の記憶に残る米海兵隊」、2026年1月24日閲覧、https://www.usmcu.edu/Outreach/Marine-Corps-University-Press/Books-by-topic/MCUP-Titles-A-Z/Always-Faithful/Always-Faithful-Chapter-3/; ジョセフ・H・アレクサンダー（Joseph H. Alexander）著『エドソンのレイダーズ：第二次世界大戦における第1海兵レイダー大隊』（メリーランド州アナポリス：海軍研究所出版局、2000年）。
[4] ジョン・キーガン（John Keegan）著『指揮の仮面』（ニューヨーク：ペンギン・ブックス、1988年）。
[5] イアン・T・ブラウン（Ian T. Brown）著『戦争の新たなコンセプト：ジョン・ボイド、米海兵隊、そして機動戦』（バージニア州クアンティコ：海兵隊大学出版局、2018年）。
[6] 米国海兵隊本部、『MCDP 1 用兵（Warfighting）』（ワシントンD.C.：海軍省、2018年）。
[7] エリック・P・ウェント（Eric P. Wendt）著「指揮とリーダーシップ」、未発表講義、海軍大学院（カリフォルニア州モントレー）、2023年秋。
[8] ロバート・B・チャルディーニ（Robert B. Cialdini）著『影響力：科学と実践』（ニューヨーク：ハーパーコリンズ、2009年）。
[9] ジェフリー・ペファー（Jeffrey Pfeffer）著「権力についての真実を語る」、『ハーバード・ビジネス・レビュー』ポッドキャスト、2010年6月、https://hbr.org/podcast/2010/06/telling-the-truth-about-power
[10] チャールズ・C・クルラック（Charles C. Krulak）著「戦略的な伍長：『スリー・ブロック戦争』におけるリーダーシップ」、Marines Magazine、1999年1月号。
[11] カール・フォン・クラウゼヴィッツ（Carl von Clausewitz）著『戦争論』、マイケル・ハワード（Michael Howard）、ピーター・パレット（Peter Paret）訳（ニュージャージー州プリンストン：プリンストン大学出版局、1976年）。
