「FM 3-0 Operations」（2022年版）【第７章　海洋環境での陸軍の作戦】に続いて、【第８章　作戦間のリーダーシップ】を紹介する。「FM 3-0 Operations」を構成する「章」はこれですべてとなる。

「はじめに：Introduction」によると、「第８章では、大規模戦闘作戦の厳しい状況下での指揮官やリーダーの役割について述べている」とある。第８章の初めの方に「指揮は学（science）というより術（art）である」とあるように、「指揮官やリーダーの役割」はなかなか形として表しにくいと理解される。指揮官がどこに位置するかは、物理的な形として知覚できることであるがその効果は、象形されない。そのほか大規模戦闘作戦における「ミッション・コマンド」や「共有された理解」、リーダーシップを育成するため訓練で失敗することの意義や考え方など、参考となるものもあると考える。（軍治）

 

第8章　作戦間のリーダーシップ：Chapter 8　Leadership During Operations

指揮の術と指揮官：THE ART OF COMMAND AND THE COMMANDER

指揮の術の適用：APPLYING THE ART OF COMMAND

作戦プロセスの推進：DRIVING THE OPERATIONS PROCESS

任務と移行のための編成の適用：ADAPTING FORMATIONS FOR MISSIONS AND TRANSITIONS

第8章　作戦間のリーダーシップ：Chapter 8　Leadership During Operations

成功は、最終的には小さなこと、たくさんの小さなことにかかっている。リーダーは、小さなことを感じ取らなければならない。小さなことが存在する組織の奥底で何が起こっているかを感じ取ることである。

コリン・パウエル将軍

この章では、戦闘リーダーシップに関する基本的なドクトリンを説明する。まず、指揮の術（art of command）の議論から始まり、指揮官の能力（competence）、プレゼンス（presence）、作戦間の意思決定、リスクの受容（risk acceptance）が与える影響について述べている。そして、作戦プロセスを推進する指揮官の役割について述べている。最後に、リーダーがどのように編成を任務に適応させながら、若手リーダーやチームを育成していくかについて述べている。

指揮の術と指揮官：THE ART OF COMMAND AND THE COMMANDER

8-1. 作戦の間の指揮官の主な責任は、効果的な戦術を育成し、それを実行するために部隊を先導（lead）・指示（direct）することである。兵士は勝利するリーダーを求め、喜んで従う。しかし、指揮官やその他のリーダーにとって最も重要な資質は能力（competence）である。良いリーダーは、戦術、自部隊と敵部隊の部隊の能力、どのような状況下で何が可能かを理解している。諸兵科連合（combined arms）の能力（competence）は、戦闘指揮官が勝利するための最大の貢献である。効果的な指揮官は、目的の統一と取組みの統一を確実にしながら、その能力（competence）に基づいて闘い、勝利するよう部下を先導（lead）し、鼓舞（inspire）する。指揮官は、プロセス、権限を与えた参謀および部下リーダー、そして個人的な模範と影響力を組み合わせることによって、これを実現する。指揮官は編成の主要なリーダーであるが、すべてのリーダーは、作戦間に自分の部下に指揮・統制（C2）を提供することで、上位部隊階層指揮官の意図を遂行する上で重要な役割を果たす。

8-2. 指揮官とその部下リーダーは、彼らが下す決心、彼らが示す模範、彼らが鼓舞する行動、そして彼らの勝利への意志を通じて、成否を決定する。指揮官は、迅速で効果的な意思決定に不可欠な判断を知らせる参謀プロセスの採用の焦点である。指揮官には、困難な決心を迅速に下す信頼（confidence）とスキルが必要であり、リスクを受け入れて、つかの間の機会を作り出し、それを利用する。そして、勝つために必要なスピードと力で、作戦と戦術の適切な解決策を考え、実行する。また、指揮官は、それぞれの専門分野に精通した参謀将校（staff officers）や部下を求め、それらを活用して部隊を戦術的に効果的なものにする。

8-3. 指揮官には、部隊が戦闘に備えられることを確実にする道義的責任（moral responsibility）がある。指揮官は、個人および小部隊のタスクと戦闘訓練（battle drill）の習熟、最も厳しい条件下での不可欠なタスク遂行における集成的習熟、および敵部隊に対する諸兵科連合アプローチにおいて用兵機能（warfighting functions）と統合能力を一体化できる参謀の育成を強化する現実的な訓練（realistic training）を通じて、部隊を準備する。指揮官は訓練を資源化し、部下の訓練時間を守る。部隊内の指揮風土（command climate）を確立し、作戦の間は参謀と部下を指示し、出来栄え（performance）のあらゆる面を継続的に評価する。指揮官は信頼を築き、部下の能力（competence）と自信を高め、部下に批判的思考を促し、指揮官の意図の範囲内で主導性（initiative）を発揮するよう要求する。最後に、指揮官は部下が現在割り当てられているより1階級、2階級上の責任を想定して準備し、死傷者や通信手段の喪失によって大きな編成の統制が必要になったときに、効果的に統制を取れるようにする。

8-4. 指揮官は、経験、専門知識、直感、および自己認識（self-awareness）に基づく判断に基づき、決心を行う。判断は、重要な行動の時間と場所の選択、任務の割り当て、優先順位付け、リスク管理、資源配分に適用される唯一で最も重要なリーダーシップの属性である。軍事科学に関する十分な知識、強い倫理観、そして領域横断的（across domains）な敵の能力と友軍の能力に対する理解が、指揮官に求められる判断の基礎を形成している。判断は、指揮官が経験を積めば積むほど磨かれ、良い判断は曖昧で不確実な作戦環境で、より一層不可欠になる。自己認識（self-awareness）と経験は、指揮官が状況の評価と彼らの参謀からの援助を受けることについて、より熟達することを助ける。自己認識（self-awareness）とは、自己を評価し、指揮する相手から信頼を得るために必要なものである。判断は、指揮官が作戦を成功させるために必要なリスクの受容と、悲惨な事態を招きかねない軽率な行動を区別することを可能にする。指揮官の判断と経験は、作戦の間の情報要求や参謀の優先順位の形成に役立つ。部下指揮官や参謀が協力して、指揮官が適切な決心を下せるよう、最も適切な情報を最も効果的な形で提供する。

指揮の術の適用：APPLYING THE ART OF COMMAND

8-5. 指揮は学（science）というより術（art）である。なぜなら、指揮官が部隊を指揮する際には、自らの判断を下し、経験を生かし、直感を働かせることが求められるからである。指揮官は、リーダーシップを発揮し、権限を委譲し、資源を配分し、決心を行うことによって、指揮の術（art of command）を適用する。指揮官の意図に沿って行動する部下は、相対的な優位性を生み出し、それを利用するために取組みの統一を促進する。上位部隊階層のリーダーは、権限委譲を通じて、下位部隊階層に情報へのアクセスや陸軍および一体化されたマルチドメイン能力を使用する権限を与える。リーダーは、部下の能力（competence）、才能、経験の評価に基づき、適切な権限を委譲する。

戦場での指揮官のプレゼンス：COMMANDER PRESENCE ON THE BATTLEFIELD

指揮官の最も重要な資質のひとつは、適時適所に身を置く嗅覚（flair）である。

ウィリアム・スリム陸軍元帥

8-6. 指揮官は戦闘において、特に困難な状況下で兵士を鼓舞するためにリーダーシップを発揮する。指揮官のプレゼンス（presence）とは、指揮官がその物理的プレゼンス（presence）、コミュニケーション、態度、個人的模範を通じて周囲の人々に与える影響力のことである。指揮官は、物理的に、あるいは指揮・統制（C2）システムを通じて実質的（virtually）に部下と接し、作戦開始前や作戦期間中に人格、能力（competence）、威厳、信念の強さ、共感を示すことで指揮官としてのプレゼンス（presence）を示すことができる。

8-7. 指揮官は作戦に最も影響を与え、部隊を評価し、取組みの統一を向上させることができる場所に赴く。指揮官が戦場のどこに身を置くかは、指揮官が下すことのできる最も重要な決心の1つである。前方指揮（commanding forward）は、指揮官は対面の相互作用を通じた彼らの編成上の作戦の効果を効果的に評価し、管理することができる。それによって実際の戦闘状況に関する情報を収集することができるが、編成全体の状況認識が最もよく保たれる場所にいる必要性とのバランスをとる必要がある。作戦状況が許す限り、リーダーシップは、重要な時と場所で、下位のリーダーの特権に干渉することなく、正面から発揮されるべきものである。他の部隊の手が届かなくなる、あるいは敵が複数の部隊階層のリーダーシップを一度にターゲットにすることが容易になる。

8-8. 大隊レベル以下では、指揮官は自ら模範を示して先導（lead）し、多くの情報を自ら入手し、指示する相手と直接対話する。一般的に、指揮官は作戦の様々な局面で主たる取組みに影響を与えるため、前方に位置することが多い。しかし、部隊が分散している場合や競合した電磁環境（electromagnetic environments）の影響を受けやすい環境では、継続的な通信を維持することが課題となるため、これらのレベルでも指揮官が部隊全体を直接リーダーシップを提供することはできない。

8-9. より高いレベルでは、部隊階層化された指揮所が効果的な指揮・統制（C2）の中心となる。作戦の間、指揮官は部下指揮官の焦点を混乱させることなく、できるだけ頻繁に前線で状況を評価しなければならない。指揮官は、戦場循環の中で広範な状況の理解ができなくなるのを緩和するため、意図的に指揮・統制（C2）アプローチを計画・組織化し、部下指揮官や、許可を得るまでもなく指揮官に代わって機会を利用し、状況の変化に対応する意思決定をする権限を与えられた参謀将校（staff officers）の育成を行う。

8-10. 指揮官は、物理的にどこにいても、コミュニケーションの取り方によって、重要性を伝え、指揮の取組み（efforts of the command）を焦点にする。冷静で権威のある声のトーンは臨場感（sense of presence）を生み、きびきびとした効率的な指導の仕方も同様で、どちらも習得するには練習が必要である。どんな場所にいても、有能な指揮官は部隊を励まし、士気を感じ取り、個人的な模範を示して鼓舞する。指揮官は前方指揮（commanding forward）のリスクと、部下が作戦地域（AO）で正確な報告と主導性（initiative）を発揮することによって信頼を築く必要性との間でバランスをとる。1942年にブナで第32歩兵師団が直面した問題を特定し対処したアイケルバーガー陸軍中将の行動は、前方指揮（commanding forward）の効果的な例となる。

前方指揮（commanding forward）－ブナでのアイケルベルガー陸軍中将 1942年秋、米軍はニューギニアと隣接する島々から日本軍を追い出すための陣地を確立しようとしていた。第32歩兵師団は、ブナ村付近の日本軍陣地を排除することになっていた。しかし11月末までに師団はほとんど進展せず、ダグラス・マッカーサー将軍は状況を改善するために第一軍団長ロバート・アイケルバーガー中将を現地に派遣した。アイケルバーガーの指示は、「闘わない将校をすべて排除し、…必要であれば、軍曹を大隊の責任者に、伍長を中隊の責任者にすること」であった。 12月2日に到着したアイケルバーガーと彼の参謀は、その様子を目の当たりにし、心を痛めた。兵士は多くの熱帯病に苦しんでいた。兵士は多くの熱帯病にかかり、食糧は乏しい。兵士は多くの熱帯病に苦しんでおり、食糧は乏しく、規律や礼儀もほとんどない。士気は低い。組織は非常に貧弱であった。前線にいる兵士はごくわずかで、多くは後方地域にいて、最初は病気や怪我の回復のために送られたものの、今では誰の効果的な管理下にもない。兵士はジャングルを恐れてパトロールをせず、その結果日本軍の陣地がどこにあるのかも知らなかった。あらゆるレベルのリーダーシップは効果的でなかった。 アイケルバーガーは、こうした問題に迅速に対応した。彼は物資を空輸して配布し、兵士の食事、衣服、医療を改善させた。彼は2日間攻攻勢作戦を停止し、効果的な指揮・統制（C2）を再確立した。毎晩パトロール隊を派遣し、日本軍の位置を確認した。師団長を含む数人の指揮官は、より規律正しく積極的な姿勢を浸透させることができる将校と交代させられた。アイケルバーガーは頻繁に前線に立ち、兵士に指揮官がいることを示すために階級を公然とつけていた。アイケルバーガーは、部下に同じリスクを共有する姿勢を示すとともに、自ら戦況を観察することで、指揮官の視覚化にもつながった。1943年1月3日までに、第32歩兵師団は、一連の断固とした攻撃（費用はかかったが）の後、ブナでの組織的抵抗を克服した。アイケルバーガーの行動は、この戦場の戦況を一変させた。彼は、士気の低下した部隊の集まりから、日本軍の進撃を阻止する闘う部隊を作り上げた。

8-11.物理的プレゼンス（presence）は、指揮官が、他の方法ではほとんど得ることのできない状況について直接的に理解を獲得することができる。指揮官は、自部隊や部下の指揮所での直接の話し合いや、前方でのプレゼンス（presence）により、指揮・統制（C2）システムでは伝わらないようなことを見ることができる。前方でのプレゼンス（presence）では、危険（danger）や苦難を共有する意志を示し、部下のモチベーションを高める機会にもなる。しかし、敵は上級指揮官の位置が明らかになると、すぐにターゲットを定める可能性が高いため、指揮官は部下が前方にいるときにさらなるリスクにさらされることを避けるべきである。同じことが指揮所にも当てはまり、敵のターゲッティングを複雑にするために足跡を分散させ、頻繁に再配置する必要がある。指揮官がどこに位置するかは、すべてのレベルの指揮官に共通する次のような要因に影響される。

・　状況の理解の必要性

・　意思決定の必要性

・　コミュニケーションの必要性

・　部下のモチベーションを上げる必要性

8-12. 指揮官は、部下リーダーの能力に関する判断に基づき、作戦遂行のための権限を委任する。これにより、指揮官はより広い視野と理解が可能な場所にいることができる。また、争われた環境において、両リーダーが同じ場所にいる場合よりも迅速な意思決定が可能となり、継続的な通信の必要性もなくなる。継続的な通信は、敵部隊が指揮官、部下、指揮所を探知し、ターゲットにすることができる。可能な限り避けなければならない。ミッション・コマンド・アプローチ（mission command approach）で指揮・統制（C2）を行い、可能な限り幅広い権限を部下に委譲することで、部下は機会をとらえ、より効果的な分散作戦（distributed operations）を行うことができる。

指揮官の意図：COMMANDER’S INTENT

8-13. 指揮官の意図（commander’s intent）は、作戦の目的、望ましい目標、および軍事的な最終状態を明確かつ簡潔に表現したものである（JP 3-0）。指揮官の意図は、何が作戦の成功につながるかを簡潔に表現している。指揮官の意図は、部下に何が期待され、どのような制約があるか、そして最も重要なことは、なぜその作戦が実施されるのかを理解させ、取組みの統一を容易にする。任務が遂行される理由を理解することは、取組みの統一を維持し、部下の士気と意志を強化する上で重要である。なぜ特定の任務が求められるのか、そしてその任務が上位部隊階層指揮官の意図や作戦コンセプトとどのように合致するのかを理解している兵士は、その特定の任務の成功に、より全力を傾けられる。

8-14. 指揮官は2部隊階層下の意図を伝え、部下が取組みの統一を保ちながら主導性（initiative）を発揮できる境界を理解するようにする。部下は同様に、2部隊階層上の指揮官の意図を理解する。明確で簡潔な指揮官の意図は、命令がなくても容易に記憶され理解されるはずである。指揮官は部下と協力し、指揮官の意図を理解させる。指揮官の意図を理解している兵士は、そうでない兵士に比べ、不測の事態に規律ある主導性（disciplined initiative）を発揮することができる。

主導性：INITIATIVE

戦争の霧はどちらにも作用する。敵もあなたと同じように暗闇の中にいるのである。大胆になれ!

ジョージ・S・パットン将軍

8-15. どの部隊階層においても、リーダーは命令に従い、行動方針や機動の計画（scheme of maneuver）に忠実であるため、主導性（initiative）を発揮する。敵が予想外の行動をとったり、新たな脅威や機会が出現して成功の可能性が高まると、部下のリーダーは新しい状況に適応し、指揮官の意図を達成するために行動を起こす。規律ある主導性（disciplined initiative）には、新しい命令を待つのではなく、行動することに重点を置くことが必要である。指揮・統制（C2）に対するミッション・コマンド・アプローチ（mission command approach）では、命令がないとき、現在の命令が適用されないとき、あるいは機会や新たな脅威が生じたときに、部下が主導性（initiative）を発揮することが求められる。複数の部下指揮官、リーダー、個々の兵士が主導性（initiative）を発揮することの積み重ねが、陸軍の編成に機敏性（agility）を生み出す。これにより、陸軍部隊は敵に複数のジレンマを突きつけながら、作戦の主導性（initiative）を握ることができる。

8-16. 指揮官と部下リーダーは、訓練事象（training events）と作戦の両方において、効果的な主導性（initiative）を発揮できる部下を育成する。リーダーは、訓練中に部下が自ら行動しなければならないような機会を作る。指揮官は、部隊が戦闘に投入される前の訓練中に、主導性（initiative）を奨励する風土（climate）を醸成しなければならない。リスクを受け入れ、誠実なミスを引き受けることで、部下が自らの責任の下で作戦するために必要な学習と経験を積むことができる部隊文化が確立されるのである。耐久性（endurance）は、戦闘リーダーシップの重荷を各階層のリーダーが分担する必要があるが、これは規律ある主導性（disciplined initiative）を求めるリーダーシップ文化なしには不可能である。

規律：DISCIPLINE

8-17. 規律は、作戦の間に主導性（initiative）を効果的に行使するための土台となる。作戦の多くの部分において、規律ある主導性（disciplined initiative）の行使は、同期化のコストを上回る利益をもたらす。また、同期化や特定のプロセスが作戦の成功に不可欠な場合、不用意な主導性（initiative）は大きな代償となりうる。指揮官も部下も、主導性（initiative）を発揮する際の独立した主体ではない。部下は、少なくとも2つの要素を考慮し、それぞれを影響する状況から判断して、主導性（initiative）の行使方法を決定する。

・　その行動の利益が作戦全体の非同期化のリスクよりも大きいかどうか。

・　その行動が望ましい最終状態の達成を促進するかどうか。(規律ある主導性（disciplined initiative）に関する詳細は、ADP 6-0を参照)。

機会を作り出し活用するためのリスクの許容：ACCEPTING RISK TO CREATE AND EXPLOIT OPPORTUNITIES

8-18. リスク、不確実性、および偶然性は、すべての軍事作戦に内在している。大規模戦闘作戦のペースとテンポは、指揮官と参謀に高度な専門知識を要求する。指揮官は、指揮官の意図やその他の指針を通じて、リスクの受容を部下に委任する。この指針に基づき、状況の変化に応じて指揮官と参謀が必要に応じて改良し、リーダーは作戦の間に、ある地域で効果を集中させる一方、他の地域では戦力の経済性の措置を講じて利用できる機会を作り出すことによってリスクを受容する。どの程度のリスクを受け入れるべきかを理解するには、特定の状況下で友軍部隊と敵部隊と作戦環境を正確に把握する能力が必要である。自分の専門分野のあらゆる面で能力（competent）のあるリーダーや参謀将校（staff officers）は、任務や部隊に対する短期間のリスクと長期間のリスクのバランスを取りながら、様々な決心や行動方針のリスクを計量する際に指揮官を支援する。この分析に、想像力と大胆に行動する勇気が加われば、発生したリスクを上回る機会がもたらされる。成功する指揮官は、時間の経過とともに蓄積されるリスクの影響を認識しているため、作戦期間中、継続的にリスクを評価する。

8-19. 素早く適応する有能な敵との大規模戦闘作戦では、相対的な優位性を生かす機会はつかの間である。最適な条件を整え、完璧なインテリジェンスを待ち、より大きな同期化を達成しながら行動を遅らせることは、今すぐに大きなリスクを受け入れることよりも大きなリスクをもたらすことになりかねない。リーダーのリスク判断は、作戦環境、特に他のドメインの行動が自部隊にどのような影響を与えるか、自部隊が陸上ドメインの外でどのような効果を生み出すことができるか、についての理解によって十分になされなければならない。ある部隊階層で受け入れたリスクは、他の部隊階層で追加的なリスクとなる可能性があるからである。（部下とのコミュニケーションについては 8-47 と 8-48 を参照）。

8-20. 不測事態対応の計画策定は、指揮官は迅速に決断し行動することができる。複数の敵の可能行動、利用可能な味方の能力を考慮し、適切な分岐（branch）と続行（sequel）の計画を策定することにより、参謀と指揮官は作戦がどのように展開しうるかを深く理解し、計画に柔軟性を持たせることができる。また、不測事態対応の計画策定は、状況の手がかりが先入観に合うように解釈される確証バイアスを防ぐことにもなる。効果的なプランニングは、状況や作戦環境についての理解を深め、指揮官や参謀が迅速に決断、調整、または単に先手を打つための態勢を整えることを可能にする。

8-21. 指揮官は、作戦の間の意思決定ポイントや、不測事態対応の計画策定で開発された分岐（branch）と続行（sequel）の計画の実行に関連する指揮官重要情報要求（commander’s critical information requirements ：CCIRs）を指定する。指揮官重要情報要求（CCIR）は、情報収集資産や時間などの限られた資源を、下位のリーダーが優先的に配分するのに役立つ。詳細な不測事態対応の計画策定と指揮官重要情報要求（CCIR）の作成により、指揮官と参謀は敵の活動に反応するのではなく、積極的に対応することができる。指揮官重要情報要求（CCIR）は状況が変われば無意味になる可能性があるため、指揮官、参謀、その他のリーダーは、作戦遂行中、指揮官重要情報要求（CCIR）を定期的に見直し、更新する必要がある。これは、計画時に立てた仮定がもはや有効でない可能性がある場合に、それを問いただすための強制的な機能である。（指揮官重要情報要求（CCIR）の構成要素についてのより詳細な説明は、ADP 2-0 およびADP 6-0を参照されたい）。

8-22. 指揮官と参謀は作戦の間、例外的な情報に対して警戒を怠らない。例外的な情報とは、予期せぬ出来事や機会、あるいは新たな脅威からもたらされるもので、作戦の成功に直接影響するものである。予見されていれば指揮官重要情報要求（CCIR）になっていただろう。例外的な情報を見極めるには、部下の主導性（initiative）、状況の共有された理解（shared understanding）、指揮官の意図の徹底、経験に基づく判断が必要である。

通信が低下または拒否されているときの指揮・統制：COMMAND AND CONTROL DURING DEGRADED OR DENIED COMMUNICATIONS

8-23. ロシアや中国を含む米国の敵対者は、電磁スペクトラムの通信に異議を唱え、友軍の指揮・統制（C2）を低下させる能力を実証している。安全な通信ネットワークへの接続性が低下すると、状況理解、指揮・統制（C2）、そして最終的には任務の達成にリスクが生じる。陸軍部隊は、上位組織や隣接部隊と連絡が取れない場合でも、作戦を継続し、任務目標を達成できるよう準備しなければならない。作戦の間は、連続的な接続ではなく、断続的な接続を想定する必要がある。指揮・統制（C2）へのミッション・コマンド・アプローチ（mission command approach）は、通信が途絶えた状態でも指揮官の意図に沿って行動し、可能な限り新しい状況を報告する権限を部下のリーダーに与える。

8-24. 接続性が低下した状態での指揮・統制（C2）の訓練は、通信が途絶えた時や危機が発生した時に始めるものではない。友軍部隊の発見をより困難にするための全体的な文化的規範の一部として、訓練とリハーサルが必要である。指揮官は、参謀がアナログとマニュアルの指揮・統制（C2）について訓練を受け、部隊が信頼性の高い主要通信、代替通信、緊急通信、および緊急通信計画をリハーサルしていることを確認する。通信が途絶えた状態が長く続くと、時間の経過とともに状況に対する共有された理解（shared understanding）が難しくなり、指揮・統制（C2）が難しくなる。通信が途絶えた状態でも指揮・統制（C2）を維持するために、隊員は以下の訓練を受け、熟練していなければならない。

・　利用可能なすべての 指揮・統制（C2）システムを使用すること。

・　分散した指揮所を運用する。

・　デジタル以外の共通作戦図（COP）を維持する。

・　アナログ処理による情報管理

・　部隊階層間の通信チャネルと混信（crosstalk）を監視する。

・　マニュアルによる参謀の見積もりの維持

・　指揮所戦闘訓練（command post battle drills）の実施

8-25. 陸軍部隊は脆弱性を減らし、適切に準備することで、劣化した通信に対する即応性を向上させる。部隊はエミッション・コントロール、電磁マスキング、電磁ハードニング、電磁セキュリティなどの電磁防護によって脆弱性を減少させる。（電磁波防護の詳細についてはFM 3-12を参照）。部隊は同盟国が参加するものも含め、訓練とリハーサルで劣化通信を実践し、駐屯地でのイベントでは指揮・統制（C2）にミッション・コマンド・アプローチ（mission command approach）を使用する。最終的に、通信の劣化を解決するのは、ミッション・コマンド（mission command）と訓練である。陸軍部隊は、極度に低下した状況下でも、命令がないとき、既存の命令が状況に合わなくなったとき、あるいは予期せぬ機会が生じたときに、意思決定と行動を起こし続ける。

8-26. すべてのリーダーは、通信が不可能なときでも行動を起こし、適時に決心を下すことができるように準備しなければならない。意思決定に責任を持つ指揮官は、通信の妨害、指揮所の損失、敵の殺害など、様々な理由でその意思決定を行うことができないかもしれない。どのような場合でも、通信可能な上級指揮官が指揮を執り、入手可能な情報に基づいて最善の決心を下すことで、作戦の継続を可能にしなければならない。ミッドウェー海戦で、通信環境が悪化した中での海軍パイロットの行動は、規律ある主導性（disciplined initiative）を発揮することの有効性を示している。

命令無視の主導性（initiative） – ミッドウェー海戦での海軍爆撃機 1942年6月4日、アメリカの海軍飛行士たちは、上位部隊階層司令部からの連絡なしに主導性（initiative）に行動し、ミッドウェー海戦で太平洋戦争に大きな打撃を与えた。日本軍の第一航空艦隊、通称「機動部隊（Kido Butai）」はミッドウェー島に大空襲をかけ、大きな損害を与えた。アメリカの空母ホーネット、エンタープライズ、ヨークタウンは、複数の異なる航空群によって機動部隊（Kido Butai）に対して非同期攻撃を開始した。これらの空母群は上空に上がるとすぐに自艦の無線範囲を超えてしまい、敵を見つけるには事前のインテリジェンス、直感、運に頼らざるを得なかった。 魚雷8（ホーネット）の指揮官であるジョン・ウォルドロン中佐は、航空群指揮官が誤った方位に導いていると考えた。彼は隊列を崩して別のコースに誘導した。機動部隊（Kido Butai）を発見し攻撃したが、戦闘機の援護がなかったため、全戦隊が撃墜された。魚雷6型（エンタープライズ）の魚雷爆撃機もウォルドロンの飛行隊に続き、命中させることなく大損害を被った。 爆撃機6号（エンタープライズ）と偵察機6号（エンタープライズ）の急降下爆撃機は、その日のうちに発進し、敵を発見することなく指定された座標に到着した。第6爆撃隊の指揮官であるクラレンス・マクラスキー中佐は、さらなる指示を得るためにエンタープライズへ無線で連絡することができなかった。彼は規律ある主導性（disciplined initiative）を発揮し、燃料が不足しているにもかかわらず周辺を捜索し始め、日本の駆逐艦を発見し、日本の戦闘機が魚雷8と魚雷6を破壊し終えた時に機動部隊（Kido Butai）まで追いかけた。 日本軍の戦闘機や高射砲は魚雷爆撃機の低空攻撃に終始しており、高高度からの急降下爆撃には脆弱であった。マクラスキーは第6爆撃隊の攻撃を命じたが、偶然にも第3爆撃隊（ヨークタウン）が到着したのと同時刻に発生した。その結果、彼ら自身の主導性（initiative）で行動した2つの飛行隊が任務を遂行し、日本の空母3隻（加賀、赤城、蒼龍）を致命的に損傷させ、後日沈没させ、かつて劣勢だったアメリカは空母で3対1の優位に立つこととなった。 ウォルドロンやマクラウスキーといった指揮官の出来栄え（ performance）が、上位指揮と連絡を取らずに彼ら自身の主導性（initiative）で行動したことが、ミッドウェーでの勝利につながったのである。

作戦プロセスの推進：DRIVING THE OPERATIONS PROCESS

8-27. 指揮官は作戦プロセスを用いて、連合・統合パートナーを取り込み、部下の主導性（initiative）を高め、状況に必要な適切な部隊階層に権限とリスク許容を委譲する。参謀と下位司令部は、関連情報を提供し、ニーズを予測し、支援行動を指示することで、指揮官の信頼を得る。（作戦プロセスの詳細についてはADP 5-0を、作戦における指揮官の役割についてはFM 6-0を参照）

8-28. 作戦プロセスの主な構成要素は、作戦の計画、準備、実行、および継続的評価である。計画は通常、上位部隊階層司令部からの命令を受けた時点で始まり、作戦の実行まで継続する。指揮官と参謀は継続的に作戦を評価し、断片的な命令によって計画を修正する。指揮官は、参謀長や執行官の補佐のもと、時間を配分し、資源に優先順位をつけ、リハーサルなどの準備活動を監督して、部隊が作戦のための準備を推進する。作戦実行中、指揮官と参謀は、上位指揮官の意図に従って目標を達成するために、計画を直接行動に移すことに全力を注ぐ。（作戦プロセスの図解は8-8ページの図8-1を参照）。

図8-1. 作戦プロセス

理解：UNDERSTAND：

8-29. 作戦環境には、作戦地域と関心地域を包含する陸上、海上、航空、宇宙、およびサイバースペースのドメインが含まれ、人間、物理、および情報の3つの次元で理解される。各ドメインの能力が3つの次元の結果にどのように影響するかを理解することは、作戦の間の成功の基礎となる。指揮官は、そのような理解を部下に伝える。指揮官は、参謀、他の指揮官、任務パートナーと協力し、任務目標を包含する作戦環境を正確に把握する。完全な理解を求めて行動を遅らせると、部隊がつかの間の好機を生かせず、敵の攻撃にさらされやすくなる。

8-30. 指揮官は作戦参謀部とインテリジェンス参謀部の支援を受け、情報収集を指示し、できるだけ多くのドメインから能力を割り当てる。指揮官は作戦と任務の変数、戦場インテリジェンス準備、および実行中の見積もりを用いて、各ドメインの能力が陸上作戦にどのように影響するか、また逆にどのように影響するかを理解するのに役立てる。有能な指揮官（competent commanders）は、できるだけ頻繁に責任地域（AOR）内を巡回し、部下の指揮官やリーダーと協力しながら、自らも状況を観察する。部下は指揮官よりも現地の状況や作戦の側面について、より深く、より微妙な感覚を持っていることが多い。現地の状況に直接触れることで、上位部隊階層参謀よりも先に問題や機会を察知することができることも少なくない。作戦の進行に伴い、状況は変化するため、共有された理解（shared understanding）を維持することは、動的で継続的なプロセスである。

視覚化：VISUALIZE

8-31. 指揮官は、特定された問題を解決または管理するために、望ましい最終状態と潜在的な解決策を視覚化する。指揮官は、作戦環境の視覚化を展開する際に、上官や隣接する指揮官、その参謀、部下指揮官からの情報や観察に基づき、上、外、そして下を見渡す。作戦アプローチには、外部組織から提供される能力が必要な場合があり、提供される効果は他のドメインの状況に依存する場合がある。

説明：DESCRIBE

8-32. 指揮官は参謀や下級指揮官に視覚化について説明し、共有された理解と目的（shared understanding and purpose）の共有を促進する。指揮官は協力と対話を通じて、部下が作戦を計画・実施するのに十分な程度に視覚化を理解するようにする。指揮官は作戦の計画と実行を通じて視覚化を改良し続け、この更新された視覚化の頻繁な伝達と、部下リーダーに十分な時間と行動の自由を与える必要性とのバランスをとる。指揮官の視覚化に関する説明は、様々なドメイン間の相互依存と、それらのドメイン内で望まれる最終状態を説明する必要がある。

指示：DIRECT

8-33. 指揮官は結果を出すために行動を指示し、部隊を任務達成に先導（lead）する。意思決定と適時の情報共有により、友軍部隊は敵に対して優位な立場に立つことができる。敵の指揮官よりも速く、効果的に感知、理解、決定、行動、評価することができる指揮官は、複数のジレンマを引き起こし、敵軍に資源や戦闘力を捧げさせることができ、そうしなければ目標を達成することはできない。このような決心の支配性（decision dominance）の状態を作り出し、維持することは、知識豊富で一体化された参謀から情報を得た指揮官の行動にかかっている。通信システムやその他のテクノロジーは、決心の支配性（decision dominance）を実現するのに役立つが、リーダーは、常に利用できるとは限らない技術的解決策に過度に依存しないように注意する必要がある。

先導：LEAD

8-34. リーダーシップは、戦闘力の最も決定的な要素である。効果的なリーダーシップは不足を補うことができ、劣悪なリーダーシップは利点を否定することができる。指揮官は、個人的な模範、作戦プロセスを通じて提供する指導の質、作戦実行中に取る行動によって先導（lead）する。指揮官は、自分にしかできない決心に集中する。複数のドメインの能力を活用する作戦では、短い機会に基づいて迅速に調整することが求められる。そのような機会を作り出す条件を、時間をかけて整備するためには、戦術的な忍耐が必要である。意思決定やその決心の変更に際しては、指揮官の意志とプレゼンス（presence）が、必要な行動を適時に起こすための精神的な原動力となる。すべての軍事作戦に摩擦はつきものであり、それを克服するのは、指揮官と部下のリーダーが発揮するリーダーシップである。

評価：ASSESS

8-35. 指揮官は参謀の支援を受けながら、作戦実行前と作戦の間、状況を把握し、何を決心をしなければならないか、あるいはする可能性があるかを判断する。彼らは現在の作戦状況を予想または計画されたものと比較し、予想との違いに警戒し、新たな脅威または機会を示す情報を監視する。継続的な評価は、指揮官が状況の変化を予測して部隊を適応させ、友軍部隊が予期せぬ脅威に対抗し、機会を利用できるようにする。効果的な指揮官は、上官、下官、隣接する参謀間の会話や対話を奨励し、指揮官間の対話を行い、観察を共有し、状況理解を維持する。彼らは、仮定と累積リスクを継続的に見直す。指揮官は、物理的な次元で地上に起きていること、あるいは起きるかもしれないことに過度にこだわってはならない。他のドメインで起きている関連事象を評価せず、情報や人間の次元を考慮しないことは、敵部隊が奇襲を達成できる確率を高めることになる。

任務と移行のための編成の適用：ADAPTING FORMATIONS FOR MISSIONS AND TRANSITIONS

8-36. 作戦を成功させるためには、変化を予測し、その変化に合わせて編成、配置、活動を迅速に適応させることができるリーダーと部隊が必要である。変化を予測し適応することは指揮官から始まるが、すべてのリーダーは機敏で適応力のある部隊を作り、部下を育成し、部下の回復力を鼓舞し、逆境に直面しても任務の焦点を維持することに貢献する。

8-37. 状況の変化や移行は、編成のチームワークや結束力に影響を与える可能性があり、いずれも適応とリーダーの注意が必要である。その例としては、以下のようなものがある。

・　タスク編成の変更

・　新しい、または変更された指針

・　激しい飢餓と疲労の機関

・　任務の転換

・ 任務の失敗や挫折

・ 再編成

湾岸戦争での第7軍団の行動は、チームワークと結束力によって、状況が急変したときに部隊がいかに迅速に適応し行動できるかを示している。

砂漠の混信（crosstalk）-湾岸戦争における7軍団 米中央軍の対イラク大空襲作戦が始まった翌日の1991年1月17日朝、第7軍団指揮官フレデリック・フランクス中将は、第1歩兵師団とともにサウジアラビアの砂漠で戦車とブラッドレーの砲撃術を磨いていた。そこで彼は、軍団参謀長ジョン・ランドリー准将から無線で現場報告を受けた。「イラク戦車55両がクウェート国境を越え、南西のハフィール・アルバティンに向かっており、イラクの先制攻撃の始まりと思われるエジプト連合軍と交戦中である」。数秒後、第11航空旅団長のジョニー・ヒット大佐がネットに入り、報告を監視し、必要なら30分以内に対応できるアパッチ2個大隊に警告を発したことを知らせた。同時に、敵に最も近い第2装甲騎兵連隊長のドン・ホルダー大佐から電話があり、連隊全体がその地域の阻止位置を占め、空と地上の偵察機で敵部隊と接触するよう命令を出したことをフランクスに伝えた。これらは、指揮官たちがコマンド・ネットワークを監視し、訓練とチームワーク、そして第7軍団チームの主要メンバーの信頼関係によって培われた行動への信頼（confidence）を持った結果、直ちに正しい行動をとったのである。

8-38. 指揮官は、環境と作戦の動的な性質に適応できる部下のリーダーと部隊を育成する責任がある。訓練はそのための主要な機会であり、すべてのリーダーは編成の訓練とその訓練中の部下の育成の専門家となるよう努めなければならない。適応とリーダーの育成を成功させるには、あらゆるレベルの部下が主題の専門家となり、自主的に考え、主導性（initiative）を取ることを奨励する指揮風土（command climate）と学習環境が必要である。ミッション・コマンド・アプローチ（mission command approach）を使用し、リーダーは共通のコミットメントと意思決定への関与の感覚を育む。（学習環境におけるリーダー育成の詳細についてはFM 6-22を参照）。リーダーは、次のような方法で、部下が適応するための条件を整える。

・　リーダーシップの経験を育成する。

・　共有された理解（shared understanding）を促進する。

・　参謀・部下とのコミュニケーション

・　チームを育成する。

リーダーシップ経験の育成：DEVELOPING LEADERSHIP EXPERIENCE

判断は経験から、経験は悪い判断から生まれる。

オマー・N・ブラッドレー陸軍大将

8-39. 指揮官やリーダーが部下を育成するのは、より大きな責任、権限、および説明責任を持たせて準備し、それに挑戦させるときである。なぜなら、戦闘中、多くの部下は、通常何の前触れもなく死傷した上級リーダーに代わって出世することが求められるからである。部下を育成するのは、すべてのリーダーの専門家としての責任である。（リーダー育成の詳細についてはFM 6-22を参照）

8-40. 指揮官やリーダーは、訓練中の部下を観察し、失敗の結果が決定的でない場合には部下のリスクテイクを受け入れ、的確なフィードバックを与えることによって、部下を育成することができる。リーダーは、部下が自分に代わってリスクを引き受けることを認める。リーダーは、部下が時間と状況に応じて分析的なリスク決心を行うようにし、同時に、彼らが受け入れているリスクを上位部隊階層コマンドに知らせる。訓練では、部下に過度の戦術的リスクを負わせることで、どのようなリスクが許容され、どのようなリスクが許容されないか、どのようにリスクを評価するのが適切かを学ばせることもある。このようなコーチングによって、リーダーは部下の判断と主導性（initiative）を信頼し、部下はリーダーを信頼するようになるのである。作戦の間、部下が作戦上の潜在的利益を超えるリスクを受け入れた場合、リーダーは介入する。リーダーは、（時間が許せば）決定時に、あるいは行動後の検証（after-action review）で、受け入れた残留リスクとその理由を部下に伝える。リスク・マネジメントがリスク回避にならないようにする。

8-41. リスクを受け入れることを教え込むことは、善意で犯した誤りを受け入れることと密接に関係している。悪い決心から学ぶ部下はより良いリーダーになり、誤りを引き受ける指揮官は、部下が苦難の中で成長するために必要な経験を学び、得られるような指揮風土（command climate）を作るのである。指揮官は、不完全な判断も含めて、作戦の間に単純に決心することの価値を強調することで、行動への偏りの重要性を強化しているのである。それでも、指揮官は、度重なる判断不足や学習能力の欠如から生じる部下の失敗を繰り返し引き受けることはしない。また、部下が主導性（initiative）を発揮できずに不作為や不作為を繰り返すことを容認することもない。リーダーは、部下が失敗から学べるように行動する。その方法には、次のようなものがある。

・　同じ目的を達成するためのより良い方法を決定するために、リーダーによるものも含め、行動後の検証（after-action review）の一環としてミスを公的に議論すること。

・　行動後の検証（after-action review）を行う時間がない場合や、チーム全体の共有された理解（shared understanding）を深めるために、部下を直接指導する。

・　ミスを可能にしたシステム的な問題を修正する。

あらゆるレベルの指揮官やリーダーが、戦闘中に部下を統制できるのは、意思疎通が可能な範囲に限られる。闘いにおいて、編成の大部分と意思疎通ができる上級リーダーは、通常の指揮系統（chain of command）が機能しなくなったことが明らかになった場合、速やかに指揮を執る必要がある。そのためには、いざというとき、無線ネットや2階級上の指揮・統制（C2）システムで作戦できるように準備しておくことが必要である。

8-42. 指揮官は、部下が必要とされるときに自分の代わりを務められるように準備し、訓練事象（training events）や専門能力育成会合を利用して、大胆かつ適切な主導性（initiative）を発揮することの価値と必要性を強化する。これにより、時間をかけて進歩することができるほか、戦闘中すぐに大きな責任を負うことができるよう、リーダーを準備することができる。戦闘中に指揮の階層（echelon of command）が破壊されるなどして任務遂行が不可能になった場合、下位の指揮官が可能な限り迅速に指揮を執らなければならない。これには、下位の部隊階層指揮官と参謀の一部が上位部隊階層司令部の責任を引き受けることも含まれる。

8-43. 自己認識（self-awareness）により、リーダーは自分の長所と短所を認識し、適切な行動をとることができる。リーダーは、訓練や作戦の間に自己批評や自己規制を行うことで自己認識（self-awareness）を深める。リーダーは、積極的にフィードバックを求め、変化に対応し、自らの経験、出来栄え（performance）、判断、意思決定を正確に検証する謙虚さを備えている。急速に変化する状況下では、リーダーの自己認識（self-awareness）は、変化とその状況下で効果的に作戦するための個人の能力を正確に評価するための重要な要素である。

共有された理解の促進：FOSTERING SHARED UNDERSTANDING

8-44. 共有された理解は、指揮・統制（C2）に対するミッション・コマンド・アプローチ（mission command approach）を可能にする。指揮官は2階級下の意図を伝え、リーダーは2階級上の意図を理解し、取組みの優先順位、そして望ましい作戦の最終状態を把握する。指揮官は、部下との継続的な対話を通じて、指揮の意図を確実に理解する。指揮官の意図は、相互の信頼と共有された理解（shared understanding）の環境の中で伝えられると、状況が変化しても、部下が最終状態とそのために何をしなければならないかを理解しているので、指揮官は戦場を自由に動き回ることができる。このような風土（climates）であれば、リーダーは、部下がポジティブな情報もネガティブな情報も、正確かつ迅速に報告してくれることを知りながら作戦することができる。迅速で正確な報告は、複数の軸に分散した部隊による分散型作戦のテンポを維持するために重要である。

8-45. 共有された理解（shared understanding）の確立は、リーダーが自分自身と部下に、適用される同盟のドクトリン、統合ドクトリン、陸軍ドクトリンと共通のタスク、技法、手順を教育し訓練することから始まる。訓練は、指揮官がミッション・コマンド（mission command）を行うために必要なチームワーク、信頼、および、部隊が取組みの統一を達成するために必要な共有された理解（shared understanding）を育むものである。これは、部隊がタスク編成となり、作戦前と異なる指揮系統を持つようになった場合に特に重要である。

8-46. 連合、統合、および陸軍の指揮・統制（C2）システムは、許可された環境下で分散作戦（distributed operations）を可能にすることができる。しかし、システムによっては、敵の行動や他の行動によって、使用できないほど劣化してしまうものもある。このような場合、事前に作成した共有された理解（shared understanding）により、指揮官の最終状態に向けて行動しながらも、部下のリーダーは自ら効果的な行動を取ることができる。（劣化した通信とリーダーシップの詳細については、段落8-23から8-26を参照）。

参謀と隷下部隊のコミュニケーション：COMMUNICATING WITH STAFF AND SUBORDINATES

VII軍団の戦闘指揮の50％以上は非電化だった。それは、我々が展開中に素早く鍛え上げられたチームであったからである。我々は意図を使う練習をした。指揮官たちは互いに話し合った。我々の互いの頭の中に入り込んでいた。

フレデリック・フランクス中将

8-47. 書かれた命令（written orders）は、特に作戦開始前とその初期段階において、指揮・統制（C2） を実施する上で不可欠なものである。明確に書かれた命令（written orders）は、指揮・統制（C2） のすべての地域でアプローチの一貫性を促進し、そこから出発するための共通の基準フレームを提供する。作戦の間は、時間的な理由と、指揮中の人的交流の重要性から、書面でのコミュニケーションよりも口頭でのコミュニケーションの方が重要な傾向がある。人間は言葉以上のものを使って表現し、理解しあうので、対面でのコミュニケーションが最も有効な方法である。しかし、戦闘中にすべての部下と面と向かってコミュニケーションをとることは不可能である。旅団戦闘チーム（BCT）レベル以下の近接戦闘時の作戦は、迅速で効率的な戦術的無線通信に大きく依存する。リーダーが直接対話するときの軍人らしい態度や、直接対話しないときのコミュニケーションの声のトーンは、部下に大きな影響を与える。

8-48. 効果的なリーダーは、部下や参謀間のコミュニケーションを妨げるのではなく、むしろ促進するような積極的な手段をとる。効果的なリーダーは、対話に応じ、新しい情報に対してオープンである。新しい情報に対して軽率に反応したり、意図的であろうとなかろうとコミュニケーションの障壁を作ったりするリーダーは、重要な決心に必要な情報を適時に受け取る機会を減らし、部下の主導性（initiative）を阻害する可能性がある。新しい情報を適切に受信し、行動することができなければ、任務の失敗につながる。

チームの育成：DEVELOPING TEAMS

8-49. 作戦を成功させるためには、ドメインを超えた共有された理解（shared understanding）と、そのドメインで作戦する統合・多国籍組織との効果的なチームワークが必要である。チームを育成するには、継続的な取組みが必要である。それは、本国での活動から始まり、作戦の準備と実行に至るまで継続する。リーダーは、見知らぬ部下と行動を共にしたり、見知らぬ上位部隊階層司令部の下で行動したりすることもあり、また、作戦実行中にタスク編成が何度も変更されることもあり得る。陸軍のリーダーは、能力を効果的に理解し、ドメインを超えて先導（lead）するために、統合部隊の要素や、能力を効果的に活用するために一度も会うことのない陸軍部隊との信頼関係を構築する必要もある。また、陸軍リーダーは、統合部隊以外の部隊が管理する効果を発揮させる際、取組みの統一を図るため、敵国、同盟国、およびパートナー国の軍隊や、省庁間、政府間のパートナーと効果的に交流する必要がある。

8-50. 作戦上の必要性から、部隊は自部隊と異なる指揮系統で派遣されることがある。また、部隊を運用している上位部隊階層司令部との訓練を受けていないことも多い。部隊階層を超えた協力と対話は、こうしたチーム構築の潜在的な障害を軽減することができる。指揮官は、こうした交流を通じて、見知らぬ組織のニーズに対する洞察を得るとともに、自らのビジョンと理解を共有することができる。

8-51. 指揮官は、配下の部隊を巡回することで、即応性を評価し、タスク編成の新しい部隊を知り、個人的に兵士を動機づけることができる。また、指揮官は作戦地域（AO）内の他の機関、非政府組織、地域住民の文民リーダーを訪問し、生産的な人間関係を構築する。こうした訪問で得た知識によって、指揮官は状況認識を維持し、作戦実行前や実行中の視覚化を継続的に更新することができる。

8-52. 組織間の訓練レベルや文化の違いは、チーム作りに困難をもたらすことがある。陸軍のリーダーは、異なる文化や機関に対する理解を活かして、軍の取り組みを文脈の中に位置づけ、文民・軍民のチームとして活躍することができる。パートナーシップの構築を支援するために、指揮官は、パートナー、つまり、軍人と民間人との間に、以下のような関係を築くよう取組む。

・　企画・調整活動に代表され、一体化され、積極的に関与している。

・　状況や解決すべき問題に対する理解を共有する。

・　彼らの到達目標達成のために必要な資源、能力、活動を決定する。

・　共通の到達目標達成に向け、取組みの統一のために働く。

8-53. 作戦を成功させるには、リーダーがパートナーと協力し、環境に対する共有された理解（shared understanding）と解決策への共通の委託を開発することが必要である。取組みの統一を達成するためには、陸軍のリーダーが高度な文化的理解と社会的スキルを持つことが必要である。そのような理解とスキルがなければ、リーダーは多様なパートナーとの協力に失敗する可能性がある。

8-54. 作戦を成功に導くリーダーを育成するためには、質の高いリーダーの育成と訓練が必要である。個々のリーダー、チーム、および部隊の能力に意図的に投資することは、競争の連続体（competition continuum）全体に作戦を成功させるための基礎となるものである。（指揮・統制（C2）についての詳細はFM 6-0、リーダー育成についての詳細はFM 6-22、訓練についての詳細はFM 7-0、陸軍チーム構築についての詳細はATP 6-22.6を参照）